Começou na hotelaria como rececionista do Upon Lisbon. Sete anos depois, aos 30, Ana Maduro chega à liderança do Upon Angels, unidade que este ano assinala o seu terceiro aniversário. Em entrevista ao TNews, a nova diretora-geral revela a visão estratégica de “afirmar o hotel como um destino” e “tornar a experiência cada vez mais completa e personalizada”, apostando em novos segmentos, nomeadamente eventos privados e pequenos grupos.
“Entrei no Upon Lisbon, aos 23 anos, como rececionista. Foi a minha primeira experiência em hotelaria, embora já tivesse trabalhado em várias funções de atendimento ao público, uma área de que sempre gostei, apesar de exigir alguma ginástica mental e uma boa dose de paciência”, começa por contar Ana Maduro.
A passagem pela função de rececionista viria a marcar a forma como encara atualmente a gestão hoteleira. “Foi na receção que aprendi aquilo que considero ser a base da hotelaria: conhecer o hóspede, perceber as suas necessidades e encontrar soluções, muitas vezes no próprio momento”, explica.
Ao longo do percurso, foi assumindo novas responsabilidades, passando por diferentes áreas da operação. “Tive também a sorte de acompanhar uma fase de crescimento do grupo, o que me permitiu participar na criação e implementação de novos procedimentos e standards e trabalhar de perto com áreas como manutenção, F&B e eventos”, refere. “Essas experiências fizeram-me perceber a importância de conhecer o hotel a partir da base, incluindo o próprio edifício e as dificuldades concretas de cada equipa”.
Na nova função, considera que essa proximidade com a operação é particularmente relevante. “Acredito que um diretor não tem de saber executar tecnicamente todas as tarefas, mas deve compreender como cada área funciona e de que forma as suas decisões afetam as equipas, o serviço e a experiência do hóspede”, sublinha, destacando que o seu percurso profissional lhe permitiu ter “uma visão muito mais completa da operação”.
“Foi na receção que aprendi aquilo que considero ser a base da hotelaria: conhecer o hóspede, perceber as suas necessidades e encontrar soluções, muitas vezes no próprio momento”
“Saber apagar fogos” sem perder a visão estratégica
A experiência acumulada na operação trouxe também uma das principais aprendizagens que Ana Maduro considera essenciais para a gestão de uma unidade hoteleira: a capacidade de adaptação. “A hotelaria ensina-nos rapidamente uma coisa: por muito bem que o dia esteja planeado, basta um imprevisto para mudar tudo e, sendo que funciona 24/7 e 365 dias, é importante aprendermos a ser resilientes e orientados para a solução”, afirma.
Para a diretora-geral, a gestão de um hotel implica, por isso, conciliar a resposta aos problemas do dia a dia com uma visão de médio e longo prazo. “Gerir um hotel não é apenas resolver aquilo que surge no momento. É necessário antecipar, organizar processos, definir standards, acompanhar custos e perceber onde podemos melhorar”, explica. “No fundo, acredito que gerir uma unidade hoteleira é muito isto: saber apagar fogos quando é preciso, mas trabalhar todos os dias para que haja cada vez menos fogos para apagar”, defende.
A chegada à liderança é encarada com consciência de que existe uma nova curva de aprendizagem. “Assumir a direção-geral traz, naturalmente, um sentido de responsabilidade ainda maior e, não vou esconder, também algum receio de falhar”, admite. “Tenho consciência de que ainda tenho muito para aprender, mas encaro esta posição como o início de uma nova etapa, com desafios diferentes e uma responsabilidade acrescida perante a equipa, os hóspedes e o próprio projeto”.
“Procuro, acima de tudo, liderar pelo exemplo. Pode parecer um pouco cliché, mas, talvez por ter começado na base da operação, acredito muito na importância de arregaçar as mangas e ajudar quando é preciso. Quando a equipa sente essa disponibilidade, é mais fácil criar o mesmo espírito de entreajuda”, acrescenta.
“Acredito que gerir uma unidade hoteleira é muito isto: saber apagar fogos quando é preciso, mas trabalhar todos os dias para que haja cada vez menos fogos para apagar”
Upon Angels consolida posicionamento no terceiro ano
A entrada de Ana Maduro na direção-geral acontece num momento de consolidação do Upon Angels, que assinala este ano três anos de operação. O balanço destes primeiros anos é, segundo a responsável, “muito positivo”.
O hotel nasceu com “uma identidade muito própria: é um hotel irreverente, com uma decoração vibrante e uma atmosfera bastante diferente daquilo que encontramos num hotel mais tradicional”, descreve. “Nestes três anos, conseguimos afirmar essa identidade e perceber cada vez melhor aquilo que os nossos hóspedes valorizam”, afirma.
A próxima etapa passa agora por continuar a desenvolver o conceito. “Hoje sentimos que o Upon Angels já tem um posicionamento reconhecido, mas continuamos a ter margem para crescer e desenvolver ainda mais o conceito e é esse o desafio que tenho em mãos, neste momento”, destaca.
No desempenho operacional, os principais indicadores “mantiveram uma evolução estável e globalmente semelhante à registada no mesmo período de 2025, tanto ao nível da taxa de ocupação como da estada média”. Já no ADR, a unidade sentiu uma “maior pressão”, num contexto de aumento da oferta na capital. “Lisboa continua a afirmar-se como um destino muito atrativo, mas o aumento da capacidade hoteleira tornou o mercado mais competitivo”, explica.
A responsável destaca o crescimento da oferta de alojamento e a entrada de novos projetos de elevada qualidade como um desafio adicional para as unidades já existentes. “Isso é um sinal positivo para o destino, mas representa também um desafio acrescido, não apenas pelo aumento do número de camas disponíveis, mas também pela qualidade da nova oferta”, acrescenta.
Para a segunda metade do ano, a expectativa é de continuidade da procura, mas com maior atenção ao preço por parte do consumidor. “Estamos otimistas, mas também cautelosos”, afirma Ana Maduro. “Lisboa continua a ser um destino muito procurado, mas sentimos que este ano o cliente está mais atento ao preço e à qualidade, o que nos obriga a acompanhar muito de perto o ritmo das reservas e a adaptar a estratégia de acordo com o mercado”.
Em termos de segmentos, Upon Angels trabalha sobretudo o lazer. “Recebemos muitos casais e grupos de amigos que vêm explorar Lisboa e procuram um hotel com uma identidade diferente e uma atmosfera mais descontraída”, explica a diretora-geral.
Entre os principais mercados emissores estão o Reino Unido, França, Estados Unidos, Alemanha e Espanha. “Ao mesmo tempo, continuamos também a receber bastantes hóspedes nacionais, sobretudo para escapadinhas”, indica.
“Não pretendemos competir com grandes hotéis ou espaços destinados a eventos de grande dimensão. Procuramos, sobretudo, eventos mais pequenos e intimistas, nos quais seja possível oferecer uma experiência verdadeiramente personalizada”
Eventos privados ganham peso na estratégia
Entre as áreas que o Upon Angels pretende desenvolver está o segmento de eventos privados, que “assumem uma importância crescente na nossa estratégia”, sendo que o objetivo passa por captar sobretudo eventos de menor dimensão, personalizados e intimistas. Aniversários, jantares privados, despedidas de solteiro, pequenas reuniões de empresas, ativações de marcas ou momentos de team building estão entre os formatos que a unidade pretende trabalhar.
“Não pretendemos competir com grandes hotéis ou espaços destinados a eventos de grande dimensão. Procuramos, sobretudo, eventos mais pequenos e intimistas, nos quais seja possível oferecer uma experiência verdadeiramente personalizada”, sublinha.
A existência de diferentes espaços permite adaptar a oferta ao número de participantes e ao perfil de cada evento. “Temos diferentes espaços que se podem complementar, como o Upon Angels Bar, o pátio interior e as Signature Suites. Isso permite-nos adaptar a experiência ao número de pessoas e ao tipo de evento”, explica.
A oportunidade, considera, acompanha uma procura crescente em Lisboa por espaços com uma identidade própria. “Existem cada vez mais clientes e empresas à procura de espaços diferentes, com personalidade e onde não sintam que estão apenas a reservar uma sala. É aí que acreditamos que o Upon Angels pode ter um posicionamento muito forte”, afirma.
Além dos eventos, a unidade pretende reforçar o trabalho junto dos pequenos grupos, tanto de lazer como corporate. “Acredito que existe potencial para trabalhar mais com empresas, marcas e parceiros locais, seja através de reuniões informais, ativações de marca, lançamentos de produtos ou pequenas experiências. É uma área que queremos desenvolver de forma gradual, sempre alinhada com a identidade do hotel”, acrescenta.
“A principal aposta estratégica do Upon Angels passa por afirmar o hotel como um destino em si mesmo, e não apenas como um local de alojamento”
Aposta passa por transformar o hotel num destino
Para 2026, “a principal aposta estratégica do Upon Angels passa por afirmar o hotel como um destino em si mesmo, e não apenas como um local de alojamento”, afirma Ana Maduro.
A aposta deverá passar pela criação de novas razões para visitar a unidade, através de eventos exclusivos, ativações sazonais e propostas dirigidas, nomeadamente, a casais. O objetivo, explica, “não é alterar a identidade do hotel, mas continuar a desenvolver o conceito e tornar a experiência cada vez mais completa e personalizada”.
Neste contexto, estão também previstas pequenas melhorias na unidade, sobretudo ao nível da manutenção, conforto e utilização dos espaços comuns.
Para os próximos anos, a expectativa é de consolidação do projeto, tanto ao nível do posicionamento como da equipa. “Gostaria de ver o Upon Angels ainda mais consolidado no mercado e reconhecido ao nível da qualidade do serviço e da experiência, não só de alojamento, mas da oferta completa que oferecemos aos nossos clientes”, afirma.
Ana Maduro aponta também a estabilidade da equipa como uma das prioridades. “Gostaria também de chegar ao próximo aniversário com uma equipa estável, motivada e orgulhosa do projeto. Os resultados são, naturalmente, importantes, mas acredito que o sucesso de um hotel depende muito das pessoas e da cultura que conseguimos criar”, destaca.
A evolução do mercado, conclui, deverá exigir uma abordagem menos dependente da dinâmica natural da procura. “Acredito que o futuro será mais desafiante, e menos automático, do que nos últimos anos. As unidades que conseguirem combinar identidade, qualidade de serviço e disciplina de gestão estarão mais preparadas para crescer de forma sustentada”, remata.
