“O próximo salto qualitativo depende da capacidade de ligar estratégia, pessoas, conhecimento e território”
Portugal demonstrou que consegue afirmar-se como destino turístico. Essa evolução resulta de investimento, iniciativa empresarial, promoção, conectividade, trabalho dos profissionais e decisões tomadas ao longo de vários anos. Seria redutor atribuí-la a uma única política, instituição ou geração. O turismo é, precisamente, um exemplo de como diferentes contributos podem convergir para produzir resultados.
Mas o sucesso passado não dispensa a pergunta seguinte: como transformar crescimento em valor duradouro para as empresas, para quem trabalha no setor e para os territórios que o acolhem? Não se trata de desvalorizar os indicadores económicos ou a capacidade de atrair visitantes. Trata-se de reconhecer que são parte da resposta, não a resposta completa.
O debate sobre o futuro do turismo identifica, com frequência, prioridades que merecem amplo consenso: qualificação, inovação, sustentabilidade, retenção de talento e aproximação entre ensino e empresas. O desafio começa quando passamos das prioridades declaradas à organização concreta do trabalho. Quem reúne os intervenientes? Como se definem problemas comuns? Que compromissos são assumidos? E como se verifica se as soluções produziram resultados?
A dificuldade não está necessariamente na ausência de iniciativas. Existem empresas com experiência e conhecimento, escolas e instituições de ensino superior, entidades públicas, estruturas de formação profissional, associações e profissionais que conhecem o setor por dentro. O que nem sempre existe é uma ligação suficientemente continuada entre estes recursos, capaz de transformar necessidades dispersas em objetivos partilhados e respostas avaliáveis.
Uma empresa pode identificar dificuldades em recrutar, integrar ou desenvolver pessoas. Uma escola pode atualizar conteúdos e preparar futuros profissionais. A formação profissional pode ajudar a desenvolver competências e apoiar transições. A investigação pode estudar processos, testar soluções e produzir conhecimento. Porém, se cada parte trabalhar isoladamente, a soma dos esforços pode ficar aquém do seu potencial.
Quem passou pela operação hoteleira e trabalha hoje na coordenação da formação profissional tem oportunidade de observar o mesmo problema de dois lados. Nas empresas, as necessidades são frequentemente imediatas: recrutar, integrar, responder à operação. Na formação, é necessário planear, desenvolver competências e preparar percursos que não terminam na contratação. Ambas as perspetivas são legítimas. O desafio está em conseguir aproximar os seus tempos, prioridades e responsabilidades, para que a resposta a uma necessidade de hoje não se transforme novamente no problema da próxima época.
A aproximação entre academia e empresas, incluindo iniciativas experimentais como laboratórios vivos, pode contribuir para reduzir essa distância. Mas importa que esta cooperação não se limite ao ensino superior ou a projetos pontuais. Deve também incluir a formação profissional, os trabalhadores e as suas experiências, bem como as entidades que acompanham as necessidades de qualificação e emprego. Os problemas reais do setor não respeitam fronteiras institucionais; as respostas também não deveriam respeitá-las.
Esta articulação exige começar por perguntas concretas. Que competências serão necessárias para responder às mudanças tecnológicas e às novas expectativas dos clientes? Como se reconhece o saber adquirido no trabalho? Como se ligam a formação, a aplicação das competências e a progressão profissional? De que forma podem as empresas participar na definição de percursos de desenvolvimento sem reduzir a qualificação às necessidades imediatas de recrutamento? E como podem as instituições públicas contribuir para criar continuidade, em vez de apenas apoiar ações isoladas?
Talvez possamos começar de forma mais simples do que habitualmente imaginamos. Em vez de criar novas estruturas ou multiplicar iniciativas, porque não reunir, em torno de problemas concretos de um território ou de uma atividade, empresas, trabalhadores, instituições de ensino, formação profissional e entidades públicas? Identificar uma dificuldade comum, compreender as suas causas, definir uma resposta partilhada e acompanhar os resultados. Não para produzir mais um diagnóstico, mas para perceber o que efetivamente mudou: que competências foram desenvolvidas, que dificuldades foram ultrapassadas, que oportunidades foram criadas e o que merece ser corrigido. A dimensão da iniciativa pode ser modesta; o importante é que produza aprendizagem e continuidade.
Também precisamos de alargar a forma como avaliamos o sucesso turístico. Receitas, dormidas, investimento e procura continuam a ser indicadores relevantes. Mas vale a pena perguntar, de forma igualmente sistemática, se as empresas conseguem desenvolver e manter equipas competentes, se os profissionais encontram oportunidades de aprendizagem e progressão, se o conhecimento circula entre organizações e se os territórios continuam a ser lugares onde é possível viver, trabalhar e construir um futuro.
Estas dimensões não devem ser tratadas como um contraponto ao desempenho económico. São parte das condições que o sustentam. A qualidade da experiência turística depende das pessoas e das organizações que a tornam possível; a capacidade de inovar depende também do conhecimento acumulado e partilhado; e a sustentabilidade de um destino não pode ser separada das condições de vida das comunidades que o recebem.
A experiência no terreno, entre a hotelaria, o turismo e a formação profissional, leva-me a considerar que o próximo passo não consiste apenas em lançar mais uma estratégia ou mais um programa. Consiste em reforçar a capacidade de fazer trabalhar em conjunto aquilo que já existe, aproximando decisão, conhecimento e execução. Isso implica continuidade, confiança entre parceiros e disponibilidade para avaliar resultados — incluindo reconhecer quando uma abordagem não funciona e precisa de ser alterada.
O turismo português já demonstrou que sabe crescer. O próximo desafio será demonstrar que também sabe transformar esse crescimento em desenvolvimento partilhado. Para isso, talvez não precisemos de começar por perguntar que nova estratégia devemos criar, mas antes o que estamos dispostos a fazer, em conjunto, de forma diferente.
Porque, se já conhecemos muitos dos problemas e dispomos de conhecimento e instituições capazes de contribuir para as respostas, a pergunta que se impõe é simples: o que nos falta para passar da intenção à ação?
Por Luís Filipe
É licenciado em Turismo pela Universidade do Algarve e técnico superior no IEFP, onde coordena formação profissional nas áreas da hotelaria e do turismo. Tem mais de três décadas de experiência em hotelaria, turismo, formação e desenvolvimento de pessoas. Desenvolve, a título pessoal, reflexão sobre qualificação, valorização profissional e sustentabilidade do turismo. As opiniões expressas são da sua exclusiva responsabilidade e não representam a posição institucional do IEFP.
