O acesso a redes globais de distribuição, programas de fidelização e novos mercados está a levar hotéis portugueses a associarem-se a marcas internacionais, sem necessariamente abdicarem da propriedade, da gestão ou da identidade que construíram ao longo de décadas. A tendência acompanha uma transformação do setor hoteleiro europeu, mas implica custos, investimentos e compromissos operacionais cujo retorno nem sempre é imediato. Em entrevista ao TNews, responsáveis da Onyria, PHC Hotels, Dom Pedro Lisboa e CBRE analisam as razões que estão por detrás destas decisões, os resultados já alcançados e os desafios de um modelo que ganha expressão em Portugal.
A presença de marcas hoteleiras internacionais em Portugal tem vindo a aumentar, impulsionada tanto pela abertura de novas unidades como pela integração de hotéis existentes em redes globais. Entre os exemplos recentes encontram-se o Quinta da Marinha e o Onyria Marinha Cascais, associados à IHG Hotels & Resorts, o Convent Square Lisbon, também integrado na IHG, o Dom Pedro Lisboa, que passou a integrar a Radisson Individuals, e o Hotel Mundial, cuja conversão para a marca Renaissance, da Marriott International, está prevista para 2028.
O fenómeno insere-se numa tendência mais abrangente. Segundo o relatório Portugal Hotel & Chains Report 2026, da Horwath HTL, os hotéis integrados em cadeias representavam 46% dos quartos disponíveis em Portugal em 2025, embora correspondessem a apenas 25% dos estabelecimentos. O mercado nacional contabilizava 681 hotéis de cadeia, com 79.657 quartos, e 133 marcas hoteleiras. As cadeias internacionais registaram um crescimento de 21% no número de estabelecimentos e de 15% na oferta de quartos face ao ano anterior, enquanto os operadores nacionais apresentaram reduções de 10% e 7%, respetivamente.
A nível europeu, mais de 41% dos cerca de 6,5 milhões de quartos de hotel estavam associados a cadeias em agosto de 2026, face a 36% em 2020, segundo dados da CoStar. A conversão de unidades existentes tem assumido um papel importante nesta expansão, permitindo às cadeias aumentar a presença no mercado sem depender exclusivamente da construção de novos hotéis.
Para Eduardo Abreu, senior director da CBRE Portugal, a evolução observada no mercado nacional tem sido “rápida, mas previsível”, tendo em conta a reduzida penetração histórica dos operadores internacionais em Portugal, comparativamente com os Estados Unidos e outros mercados europeus.
“Do lado de promotores e investidores há a convicção de que um operador ou marca com visibilidade global acrescenta valor ao projeto”, explica o responsável, quer na definição do conceito e na operação, quer numa eventual venda futura do ativo. Por outro lado, as cadeias procuram ampliar a sua presença geográfica, pelo que Portugal, onde a procura turística cresceu significativamente na última década, integra as suas estratégias de expansão.
Mas a decisão de associar um hotel a uma marca internacional não responde necessariamente às mesmas necessidades. Enquanto alguns grupos procuram acelerar a distribuição e alcançar novos mercados, outros pretendem reposicionar os seus ativos, reforçar o preço médio ou recuperar capacidades comerciais que deixaram de ter.
No caso da Onyria, a decisão surgiu de uma reflexão sobre o futuro do grupo familiar, iniciada quando o Quinta da Marinha Hotel completou 25 anos de atividade.
“Foi uma decisão muito ponderada e que levou muito tempo a tomar, alguma coragem e muito debate interno”, recorda João Pinto Coelho, chief commercial officer (CCO) do grupo Onyria, explicando que foram analisados cinco grandes grupos internacionais, além da possibilidade de continuar a operar exclusivamente com a marca própria.
“Nós somos um grupo familiar e gostamos sempre de pensar no longo prazo e não nos próximos três ou quatro anos”, afirma. Perante um contexto de maior volatilidade internacional e de crescente influência da tecnologia no setor, a Onyria decidiu avaliar se a associação a um parceiro global poderia contribuir para o desenvolvimento do resort nos 25 anos seguintes.
A escolha recaiu sobre a IHG Hotels & Resorts, através de duas marcas distintas: Kimpton, para o Onyria Quinta da Marinha Hotel, e Vignette Collection, para o Onyria Marinha Cascais.
A distribuição internacional foi um dos fatores determinantes, sobretudo pela possibilidade de reforçar a presença em mercados onde o grupo tinha menor expressão. “Nós não éramos particularmente fortes no mercado americano”, explica João Pinto Coelho, acrescentando que os mercados asiáticos e a Índia também representavam oportunidades de crescimento. O acesso ao programa de fidelização IHG One Rewards, que o responsável refere contar com cerca de 170 milhões de membros, foi igualmente considerado na decisão.
A PHC Hotels seguiu um percurso semelhante, embora com motivações específicas para cada unidade. O grupo integrou o Convent Square Lisbon na Vignette Collection, da IHG, desde a sua abertura, em 2023, e prepara agora a conversão do Hotel Mundial para a marca Renaissance, da Marriott.
convent square lisbon: “A marca [ihg] é responsável por mais de 80% das receitas geradas em alojamento”
Miguel Andrade, COO da PHC Hotels
Miguel Andrade, chief operating officer (COO) da PHC Hotels, explica que a associação a marcas internacionais passou a fazer parte da estratégia do grupo nos últimos três anos. “Não é que não o conseguíssemos [de forma independente]. Talvez o percurso fosse mais árduo, mais desafiante e consumisse mais recursos para uma empresa como nós, familiar”, afirma.
Para o responsável, o valor acrescentado pelas marcas manifesta-se em diferentes dimensões, desde a distribuição internacional à valorização imobiliária dos hotéis. “O ativo hotel, com a marca, com a bandeira em cima, tem maior valor”, defende Miguel Andrade, sublinhando também o contributo das redes globais de reservas, das plataformas comerciais e dos programas de fidelização.
No Convent Square Lisbon, essa contribuição já pode ser quantificada. “A marca é responsável por mais de 80% das receitas geradas em alojamento”, afirma, acrescentando que o desempenho do hotel em indicadores como o preço médio diário (ADR) e o rendimento por quarto disponível (RevPAR) permite, em determinados casos, compará-lo com unidades de cinco estrelas, apesar de estar classificado como quatro estrelas.
A associação a uma marca internacional também pode influenciar a capacidade de recrutamento de profissionais, uma dimensão que Miguel Andrade considera relevante. “A marca traz uma assinatura no currículo dos nossos colaboradores”, refere, explicando que a formação e os padrões de serviço exigidos pelas cadeias podem contribuir para a valorização profissional das equipas.
Esta perspetiva é partilhada pela CBRE. Eduardo Abreu identifica o acesso a profissionais qualificados como um dos fatores que atualmente favorecem a associação a operadores internacionais, a par da possibilidade de alcançar mais rapidamente um nível estável de operação.
“As principais vantagens, na perspetiva dos investidores, são o apoio à definição do produto ou conceito, um mais rápido atingir da velocidade cruzeiro e uma estabilização da procura a níveis de ocupação e preço mais elevado”, explica.
O responsável acrescenta que a presença de uma marca internacional pode aumentar a atratividade de um hotel junto de investidores e instituições financeiras, que poderão associar a operação a uma perceção de menor risco.
Contudo, ressalva que essa valorização não é automática. Determinados contratos podem, pelo contrário, afastar potenciais compradores que pretendam introduzir a sua própria marca ou operador.
“As principais vantagens, na perspetiva dos investidores, são o apoio à definição do produto ou conceito, um mais rápido atingir da velocidade cruzeiro e uma estabilização da procura a níveis de ocupação e preço mais elevado”,
Eduardo Abreu, senior director da CBRE Portugal
Uma marca internacional sem perder a identidade portuguesa
Se a distribuição constitui um dos principais argumentos para a integração em cadeias internacionais, a preservação da identidade dos hotéis surge como uma preocupação transversal aos grupos entrevistados.
No caso da Onyria, a escolha de duas marcas diferentes dentro da IHG resultou precisamente da necessidade de conciliar o posicionamento pretendido para cada unidade com a história do grupo.
O antigo Quinta da Marinha Hotel passou a operar como Kimpton Quinta da Marinha, na sequência de um investimento de cerca de 10 milhões de euros na requalificação do resort.
João Pinto Coelho explica que a filosofia da Kimpton, assente num conceito de luxo informal e numa forte componente de convívio, correspondia ao posicionamento que o grupo pretendia desenvolver. “Identificámo-nos muito com os valores desta marca, que são a autenticidade e um luxo despretensioso”, afirma.
A transformação implicou uma intervenção significativa nos quartos e espaços comuns, mas, segundo o responsável, não exigiu uma alteração dos valores que caracterizavam o grupo.
“Não tínhamos que fazer nada diferente a nível de ADN. Era muito, muito parecido. A única coisa que era necessária era um upgrade grande da parte física”, explica.
O hotel foi reposicionado para o segmento lifestyle, com maior destaque para as áreas de restauração, bar e convívio, numa estratégia que procura também atrair residentes e visitantes de Cascais. Segundo João Pinto Coelho, a configuração da unidade, com um amplo lobby, áreas comuns e quartos voltados para o campo de golfe, favorecia a adoção deste conceito.
A requalificação procurou ainda acompanhar a evolução do destino. “Reparámos nos últimos anos que Cascais mudou muito. Houve um upgrade do destino Cascais e do turista de Cascais”, afirma o responsável, acrescentando que o grupo contou com o acompanhamento técnico e arquitetónico da IHG para adaptar o produto ao novo posicionamento.
Já no Onyria Marinha Cascais, uma unidade de menor dimensão e com um ambiente mais reservado, a prioridade passou por manter o nome do grupo português. A Vignette Collection permitiu preservar a identidade da unidade, associando-a à rede internacional da IHG sem substituir a sua designação.
A possibilidade de preservar uma marca histórica foi igualmente determinante para o Dom Pedro Lisboa. Após a venda, em 2023, da maioria dos ativos hoteleiros e de golfe do antigo grupo Dom Pedro, o hotel lisboeta permaneceu como único ativo hoteleiro do Grupo Saviotti. Esta alteração teve consequências na estrutura comercial e na capacidade de distribuição da unidade.
Paulo Mesquita, COO do Dom Pedro Lisboa, explica que a operação perdeu não só parte da estrutura de marketing e vendas anteriormente partilhada pelo grupo, mas também sistemas de reservas, bases de dados e ferramentas de fidelização. “No fundo, tínhamos que começar de novo: quer num novo site, quer no novo investimento a nível da distribuição digital”, recorda.
A situação coincidiu com o encerramento temporário do hotel durante seis meses para uma remodelação profunda, criando a necessidade de recuperar clientes e reforçar a presença comercial. “Procurámos um parceiro que tivesse essa capacidade de distribuição mundial e global”, afirma.
A escolha recaiu sobre a Radisson Individuals, marca que permitiu manter a designação Dom Pedro Lisboa e associá-la à rede internacional do Radisson Hotel Group.
Para Paulo Mesquita, abdicar do nome do hotel não era uma opção desejável, tendo em conta o investimento realizado na marca ao longo de várias décadas. “A marca Dom Pedro tem 50 anos”, recorda, considerando que a notoriedade construída através da operação, publicidade e relações comerciais representa “um ativo intangível”. Descartar esse património seria, na sua perspetiva, “um enorme desperdício”.
O modelo escolhido permite ao hotel manter a sua gestão e identidade, beneficiando sobretudo dos canais de distribuição, ferramentas de marketing e programas de fidelização da cadeia.
A integração também não exigiu alterações profundas nos padrões de serviço do Dom Pedro Lisboa, uma vez que, segundo Paulo Mesquita, a unidade já cumpria a maioria dos requisitos da Radisson.
“Em alguns casos, até estava com alguns detalhes de serviço acima daquilo que a cadeia solicitava”, afirma, acrescentando que o hotel já dispunha de equipamentos e sistemas de segurança exigidos pelas marcas internacionais, como os sistemas automáticos de extinção de incêndios.
Esta situação contrasta com a de outras unidades existentes que, para se associarem a determinadas marcas, podem ter de realizar investimentos adicionais para cumprir os requisitos técnicos e operacionais.
No Hotel Mundial, a PHC Hotels enfrenta um desafio semelhante de preservação da identidade. Inaugurada em 1958, a unidade prepara-se para integrar a marca Renaissance, da Marriott, mantendo uma ligação à sua história e à cidade de Lisboa.
Miguel Andrade explica que a escolha da Renaissance esteve relacionada com o posicionamento pretendido para o hotel, nomeadamente nos segmentos lifestyle e de experiências premium.
“A nossa relação com a Marriott vai preservar a nossa identidade, vamos conseguir preservar a nossa história”, afirma, considerando que a marca escolhida oferece margem para valorizar a ligação do hotel à cidade. “Há marcas que não o permitem, a Renaissance permite”, acrescenta, salientando que o conceito da cadeia valoriza a relação com a envolvente local.
A decisão de trabalhar com a Marriott, em vez de voltar a recorrer à IHG, resultou das propostas apresentadas e do posicionamento pretendido para a unidade. Miguel Andrade admite que teria sido mais simples trabalhar com o mesmo grupo internacional, mas considera que a Renaissance oferecia a solução mais adequada para o Hotel Mundial.
A requalificação inclui intervenções nas infraestruturas técnicas, quartos, espaços de restauração e áreas de eventos. Entre as alterações já realizadas encontram-se a renovação do restaurante, agora denominado Restaurante 28, numa referência ao elétrico lisboeta, e a criação de sete salas de reuniões.
O projeto está a ser desenvolvido por fases, permitindo que o hotel continue a funcionar durante as obras. Segundo Miguel Andrade, a conclusão está atualmente prevista para o final de 2028, embora o calendário esteja sujeito à evolução dos trabalhos.
O responsável enquadra ainda o investimento na crescente concorrência em Lisboa, onde antecipa um aumento da oferta hoteleira nos próximos anos, num contexto de limitações à capacidade do aeroporto. “Não haverá clientes para todos os hotéis”, considera Miguel Andrade, defendendo que a requalificação e a associação à Marriott permitirão reforçar a competitividade da unidade.
Mais clientes e preços mais elevados, mas a que custo?
Os primeiros resultados das associações internacionais são diferentes consoante a maturidade dos projetos. No grupo Onyria, o Onyria Marinha Cascais, integrado na Vignette Collection há cerca de um ano, já apresenta alterações na composição da procura. Além de uma subida do ADR, João Pinto Coelho afirma que houve um crescimento do mercado americano e de outros “mercados mais longínquos”, além de uma subida no segmento corporate.
Segundo o responsável, os Estados Unidos, anteriormente fora dos dez principais mercados emissores da unidade, passaram a integrar os cinco primeiros. “Essa é a mudança mais forte a nível de nacionalidades”, destaca, acrescentando que o Reino Unido e França continuam entre os mercados mais relevantes.
O grupo identificou também um aumento da ocupação e do preço médio das suites, bem como os primeiros sinais de crescimento das reservas diretas. “Já começámos a notar um aumento de reservas diretas, mas é um efeito que acreditamos que vamos sentir mais no futuro”, explica.
“Acreditamos que é essencialmente a subida do ADR e alguma redução de sazonalidade que irão trazer um retorno de investimento de médio prazo”
João Pinto Coelho, COO do grupo Onyria
Quanto ao Kimpton Quinta da Marinha, cuja nova operação teve início em julho de 2026, o responsável considera ainda prematuro avaliar os resultados, uma vez que grande parte das reservas para o verão já tinha sido realizada antes da mudança.
Ainda assim, a Onyria antecipa uma evolução positiva no próximo ano, apoiada na nova estratégia comercial e no reposicionamento da unidade. João Pinto Coelho admite a possibilidade de alcançar um crescimento de dois dígitos no verão de 2027, embora ressalve a dificuldade de fazer previsões para o segmento de lazer, marcado por “reservas de última hora”.
O grupo espera também que a combinação entre o novo posicionamento, a distribuição internacional e o reforço de segmentos como o golfe e o turismo de negócios contribua para aumentar o preço médio e reduzir a sazonalidade.
“Acreditamos que é essencialmente a subida do ADR e alguma redução de sazonalidade que irão trazer um retorno de investimento de médio prazo”, afirma João Pinto Coelho.
Na PHC Hotels, o balanço do Convent Square Lisbon é mais consolidado. Miguel Andrade considera que o desempenho comercial da unidade demonstra o contributo da marca para a competitividade do hotel, particularmente na capacidade de distribuição e no posicionamento de preço.
O responsável apresenta ainda uma comparação entre os custos associados à IHG e as comissões cobradas pelas agências de viagens online (OTA). “No nosso caso particular, em relação ao Convent Square, o que nós pagamos de comissão à InterContinental representa cerca de 50% de uma comissão normal para uma OTA”, afirma.
A comparação, contudo, não significa que a associação a uma cadeia internacional represente necessariamente um custo inferior em todos os casos, uma vez que os contratos incluem diferentes componentes e podem exigir investimentos adicionais.
Miguel Andrade reconhece que a integração implica um esforço operacional significativo. “É muito exigente e obriga a um alinhamento constante e diário de todas as equipas e de todas as lideranças”, explica.
No Convent Square Lisbon, as auditorias de qualidade são realizadas duas vezes por ano e abrangem centenas de critérios relacionados com o serviço, as instalações e a experiência do hóspede. “Lembro-me da última vez que tive uma brand audit, eram cerca de 380 standards que eram avaliados em 24 horas”, recorda.
Segundo o responsável, o investimento necessário para cumprir os requisitos da marca não se limita às comissões contratuais, incluindo também formação, acompanhamento das equipas e adaptação dos procedimentos de gestão. “Não se pode só ver esse investimento numa percentagem do fee”, sublinha.
“No nosso caso particular, em relação ao Convent Square, o que nós pagamos de comissão à InterContinental representa cerca de 50% de uma comissão normal para uma OTA”
Miguel Andrade, COO da PHC Hotels
No Dom Pedro Lisboa, a avaliação do retorno é mais cautelosa. Paulo Mesquita confirma que o hotel conseguiu melhorar o preço médio e captar novos mercados e perfis de clientes após a associação à Radisson. No entanto, considera que o desempenho continua condicionado pela necessidade de recuperar hóspedes que deixaram de frequentar a unidade durante o período de encerramento. “Captámos novos mercados e novos tipos de clientes”, afirma, mas acrescenta que a recuperação dos clientes habituais é um processo gradual.
“Alguns clientes também se habituaram aos novos hotéis, procuraram novas alternativas e, portanto, agora temos que recuperar, e o processo não é assim tão rápido como nós gostaríamos que fosse”, explica.
O responsável reconhece que os resultados da parceria ainda se encontram abaixo das expectativas iniciais, num contexto de maior concorrência no mercado de Lisboa e de limitações ao crescimento da procura associadas à capacidade aeroportuária. “As cadeias também não fazem milagres, também não têm a varinha de condão para transformar um hotel no melhor hotel da cidade, em todos os aspetos”, afirma.
Para Paulo Mesquita, o desempenho depende igualmente da capacidade das equipas comerciais e operacionais do próprio hotel para tirar partido das ferramentas disponibilizadas pela cadeia.
O responsável recorda ainda que a remodelação representou um “investimento significativo”. Além das intervenções técnicas e da renovação dos quartos e espaços públicos, o grupo suportou os salários de cerca de 140 colaboradores durante os seis meses de encerramento, período em que não houve receitas de alojamento.
A avaliação financeira da parceria permanece, por isso, em aberto. “Ainda é muito cedo para fazer essa avaliação. Precisamos de mais tempo para perceber se foi a aposta certa ou não”, admite.
“Há alguns indicadores que estão a correr bem. Há outros que precisam de ser melhorados […] mas as cadeias também não fazem milagres”
Paulo Mesquita, COO do Dom Pedro Lisboa
Esta diversidade de resultados ajuda a explicar por que razão a CBRE considera que a associação a uma marca internacional deve ser analisada individualmente. “Não é naturalmente garantido que seja sempre uma mais-valia para o proprietário”, afirma Eduardo Abreu.
Segundo o responsável, a decisão depende do produto, do momento do mercado, do modelo contratual e das características das entidades envolvidas. “Importa colocar dos dois lados da balança as vantagens e os desafios (e custos) associados a estes modelos”, sublinha.
O futuro será das grandes cadeias?
A expansão das marcas internacionais não significa necessariamente que todos os hotéis portugueses venham a integrar cadeias globais.
Para Eduardo Abreu, a escolha deve começar por uma análise do posicionamento pretendido para cada unidade, tendo em conta a localização, dimensão, características do produto e segmento de mercado. “Em que faixa de preço queremos e vamos competir nesta localização e com esta dimensão e características? É a primeira pergunta a ser respondida antes de iniciar um processo desta natureza”, explica.
Só depois dessa definição deverá ser iniciado o contacto com os operadores, avaliando as respetivas propostas, necessidades de investimento e projeções de desempenho.
O modelo contratual é igualmente determinante. Segundo o responsável da CBRE, o arrendamento poderá ser mais adequado a investidores conservadores, enquanto os contratos de gestão se destinam a proprietários que aceitam assumir o risco da operação, mas não pretendem desenvolver internamente competências de gestão hoteleira.
Já o franchising pode responder às necessidades de grupos que pretendem manter a operação sob a sua responsabilidade, beneficiando da capacidade comercial e da notoriedade de uma marca internacional. Entre estes modelos existem ainda soluções híbridas, adaptadas às características de cada projeto.
“Não fará sentido um contrato de gestão para uma entidade que não queira correr risco operacional, ou um contrato de franchise para quem não pretende internalizar competências de gestão”, exemplifica Eduardo Abreu.
O Dom Pedro Lisboa constitui um exemplo de associação mais centrada na distribuição e no marketing, enquanto os projetos da Onyria e da PHC Hotels envolvem diferentes níveis de integração nas marcas e de adaptação dos produtos.
Para Paulo Mesquita, a dimensão e a estrutura dos grupos portugueses também influenciam a necessidade de recorrer a uma cadeia internacional. O responsável distingue os grupos hoteleiros com várias unidades, equipas comerciais consolidadas e capacidade própria de investimento dos hotéis independentes que não dispõem dos mesmos recursos.
Segundo o COO do Dom Pedro Lisboa, os grupos com cinco ou dez hotéis poderão conseguir “ótimos resultados sem precisar da ajuda de uma cadeia hoteleira”, embora continuem a competir com a capacidade de distribuição mundial dos operadores internacionais.
Já no caso de unidades independentes, cujas receitas não permitem suportar grandes investimentos em marketing e distribuição, a associação a uma cadeia poderá representar uma alternativa. Paulo Mesquita refere que os encargos contratuais podem variar consideravelmente, apontando, a título indicativo, para valores entre 5% e 12%, consoante o modelo e os serviços incluídos.
O responsável sublinha, contudo, que a escolha da marca depende também das características do hotel, da sua localização e do segmento em que pretende competir.
“Há um facto: cada vez há mais marcas”, observa, acrescentando que nem todas são adequadas a qualquer hotel. Uma unidade de cidade com 200 quartos e salas de reuniões, exemplifica, terá necessidades diferentes das de um hotel boutique com 50 quartos.
Na PHC Hotels, a associação a marcas internacionais continuará a ser considerada em futuros projetos, embora Miguel Andrade admita que o grupo já dispõe de parceiros com uma oferta suficientemente diversificada. “Nem todos os produtos hoteleiros conseguem incorporar uma marca com os standards que esta exige”, ressalva.
A decisão continuará, por isso, a depender da compatibilidade entre o posicionamento de cada unidade e as características das marcas disponíveis nos portefólios da IHG e da Marriott.
Na Onyria, a experiência abriu novas possibilidades para o crescimento futuro, sem afastar a continuidade da marca familiar. “Passámos a ter duas opções: crescer com a marca familiar Onyria ou recorrer a uma marca internacional”, explica João Pinto Coelho.
O responsável considera que o grupo dispõe agora de maior flexibilidade para analisar eventuais oportunidades de expansão, escolhendo entre desenvolver um projeto exclusivamente sob a marca Onyria ou associá-lo a um operador internacional.
Do ponto de vista do investimento, Eduardo Abreu identifica quatro áreas com particular potencial para atrair novas marcas internacionais: o eixo Lisboa–Cascais, a Área Metropolitana do Porto, o eixo Tróia–Melides e o Algarve.
Contudo, considera que poderão surgir oportunidades noutras regiões, desde que existam investidores credíveis e projetos bem estruturados. “Não existe uma resposta universal”, afirma o responsável da CBRE sobre o futuro dos hotéis independentes e dos grupos nacionais.
“O espaço de mercado para hotéis independentes e grupos hoteleiros portugueses existe, como demonstram os últimos anos”, acrescenta, salientando que já se verifica concorrência entre marcas nacionais e internacionais por determinados projetos, ao mesmo tempo que alguns grupos portugueses desenvolvem estratégias de internacionalização.
