Um dos maiores problemas atualmente enfrentado pelas empresas de forma transversal é a falta de vinculação dos colaboradores, mais habitualmente definida como retenção de talento. Será uma inevitabilidade face à forma de estar e ser no presente das novas gerações? Ou será que, por outro lado, não estamos a conseguir reagir às transformações do mundo VICA* em que trabalhamos (*acrónimo para volátil, incerto, complexo e ambíguo)?
Em grande parte do tecido empresarial, existe atualmente uma enorme acumulação de tarefas operacionais por parte dos responsáveis de recursos humanos, por exemplo com o processamento de salários ou a necessidade permanente de recrutamento e consequente conformidade legal e formação básica para a integração na empresa. O que, e a meu ver, se reflete na ausência de visão e na definição de objetivos concretos no âmbito do desenvolvimento humano, bem como na transmissão de um sentido de propósito, o que acaba por resultar de forma inevitável na falta de vinculação dos colaboradores.
O responsável pelos recursos humanos trabalha para a empresa ou para as pessoas da empresa que representa? Com emails cada vez mais sobrecarregados, reuniões intermináveis, instala-se uma verdade inconveniente: os departamentos de Recursos Humanos deixaram de gerir pessoas para gerir processos. A gestão humana, que deveria ser o coração pulsante para o desenvolvimento humano dentro das empresas, tornou-se uma máquina burocrática, repleta de tarefas operacionais e rotineiras que, ironicamente, são pouco ou nada humanizadas. Esta sobrecarga asfixia a visão estratégica das pessoas que gerem este departamento, reduzindo-o a um centro de custos e apagando sua missão primária: criar um ambiente de desenvolvimento e sentido de pertença dentro da empresa.
Então pergunto: quem, dentro da empresa, poderá realmente estar preocupado com o desenvolvimento das pessoas?
Sem uma estratégia clara de desenvolvimento humano, a empresa perde a sua cultura e identidade e, com isso, a capacidade de gerar e manter laços emocionais e profissionais duradouros com as suas pessoas. O resultado final é, infelizmente, o aumento incontrolável da rotatividade, a baixa de produtividade e um ciclo vicioso de contratação e substituição, que tem enormes custos financeiros e culturais associados.
Então, e a nosso ver, talvez seja chegado o momento de deixarmos de resistir às mudanças inevitáveis, como a criação de parcerias estratégias com empresas que trabalhem especificamente o Desenvolvimento Humano ao lado do departamento de RH. Ainda, e dentro da organização, sugiro que sejam considerados dois eixos fundamentais:
1. A cooperação entre a Direção Geral, os Chefes de Departamento e a Direção de Recursos Humanos na definição de uma estratégia que alinha os objetivos humanos aos objetivos de negócio, que seja flexível e mensurável, permitindo assim medir resultados e melhorar estratégias de forma regular e continua, com a mesma seriedade que se mede o impacto financeiro;
2. Automatização das tarefas operacionais através de sistemas inteligentes e de prestadores de serviço especializados;
As pessoas atualmente já não se vinculam apenas a uma remuneração. Vinculam-se ao propósito, aos desafios de uma visão partilhada, a oportunidades de crescimento e a uma cultura organizacional que as reconhece e valoriza de forma constante e duradoura.
Assim, é essencial considerar a possibilidade de criarmos o conceito de departamento de Recursos Humanos e Desenvolvimento, uma força propulsora de crescimento dentro da empresa. Este passo exige vontade e determinação para romper com modelos obsoletos para abrir espaço para uma nova forma de gerir pessoas, que priorize a humanização do trabalho.
Humanize by THF.
Por Susana Garrett Pinto*
Fundadora e CVO by THF® | @ byTHF.pt
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