Hoteleiros sem fronteiras | Com Jorge Tito, diretor geral do Yotel New York

“Hoteleiros sem Fronteiras” consiste numa série de entrevistas com profissionais portugueses que desenvolvem a sua atividade no estrangeiro, procurando explorar os seus percursos profissionais e as experiências que têm adquirido em diferentes mercados.

Com Jorge Tito

Nesta entrevista, exploramos a trajetória profissional de Jorge Tito, cuja experiência abrange diversos destinos globais, com destaque para Nova Iorque. Com origens numa família de proprietários de restaurantes, iniciou-se cedo no mundo do trabalho, uma tradição familiar que o conduziu, de forma natural, à paixão pela hotelaria. Ao ingressar na Escola de Hotelaria e Turismo do Porto em 1989 e iniciar suas atividades como estagiário no Grande e Histórico Penina Golf and Resort Hotel, no Algarve, a decisão de fazer uma carreira internacional já estava enraizada. Desde então, sua jornada profissional levou-o a destinos diversos, sendo o Brasil o ponto de partida internacional em 1998, no Hotel Le Méridien Bahia, em Salvador.

A adaptação ao mercado hoteleiro americano, com ênfase em Nova Iorque, trouxe consigo uma série de desafios únicos, desde as particularidades da cidade até as dinâmicas sindicais incomparáveis. O profissional destaca a complexidade e a velocidade do ambiente de negócios na cidade que nunca dorme.

Como foi o início de carreira na área hoteleira?
Venho de uma família de proprietários de restaurantes e comecei desde pequeno a trabalhar. Como na maioria das empresas familiares, especialmente na área da restauração, toda a família trabalha. A nossa família não fugiu à regra, e todos começávamos a trabalhar muito jovens. Hoje, já nem é permitido, mas acho que comecei a trabalhar a sério aos 8 ou 9 anos de idade. Por exemplo, a descascar batatas, arrumar garrafas, repor frigoríficos, etc. Como os meus irmãos, todos começamos muito jovens. Acho que foi por aí que tudo começou sem saber. Na realidade, a decisão pela hotelaria veio com a ida para a Escola de Hotelaria e Turismo do Porto, no ano de 1989, iniciando a atividade a tempo inteiro como estagiário no ano de 1992, no Grande e Histórico Penina Golf and Resort Hotel, no Algarve.

O que o motivou a seguir uma carreira internacional?
A grande vontade e ideal de fazer uma carreira internacional surgiram desde que comecei a estudar hotelaria. Decidi que faria uma carreira internacional sem a menor dúvida. Era uma questão de quando, e iniciaria na primeira oportunidade que me aparecesse. Isso aconteceu em 1998, quando me mudei para o Brasil (Salvador da Bahia) na época para o Hotel Le Méridien Bahia.

“Nova Iorque é um caso muito especial. Além de tudo o que pode ter uma grande cidade, esta é uma das cidades mais visitadas no mundo. Em 2023, recebeu cerca de 61 milhões de pessoas e tem mais de 600 hotéis, sem falar em alojamentos alternativos aos hotéis. Isso tudo gera uma dinâmica impressionante”

Quais foram os principais desafios que enfrentou ao adaptar-se ao mercado hoteleiro americano, onde tem feito grande parte da carreira?
Foram vários os desafios durante a adaptação. Há muitas diferenças nos próprios EUA, pois vim diretamente para Nova Iorque e depois tive a oportunidade de trabalhar em Miami, onde estive três anos. Vi bem as diferenças entre as duas cidades. A partir daí, e pelo que vou sabendo, há muitas diferenças dentro dos EUA, sendo Nova Iorque um caso muito especial. Além de tudo o que pode ter uma grande cidade, esta é uma das cidades mais visitadas no mundo. Em 2023, recebeu cerca de 61 milhões de pessoas e tem mais de 600 hotéis, sem falar em alojamentos alternativos aos hotéis. Isso tudo gera uma dinâmica impressionante. Além disso, é provavelmente uma cidade com o ambiente de trabalho mais sindicalizado do mundo, com uma mistura de origens incomparável. Para dar uma ideia, apesar de já ter 13 anos em Nova Iorque e já ter assimilado muito, é necessário evitar linguagem e gestos que podem ser mal interpretados. Não esquecer que sou português e latino. Em algumas situações, tenho que pensar no que vou dizer e como vou dizer. Por fim, toda a dinâmica de negócio, onde há muito pouca margem para o erro. Qualquer erro pode custar milhares de dólares.

Como descreveria a experiência como diretor geral do Yotel em Nova Iorque?
Mais uma grande experiência como todas as outras que tenho tido o privilégio de ter ao longo da minha vida profissional. Neste caso particular, tenho aprendido muito, não só porque é o maior hotel onde já trabalhei (713 quartos), mas também por ser um hotel com um perfil diferente de todos os outros onde já trabalhei (clientes, serviços, componentes da oferta, etc.). Isso ocorre num momento único, vindo do período de pandemia, juntando a minha idade e maturidade. Todas essas variáveis juntas tornam a experiência super enriquecedora e valiosa. Para dar uma ideia da dimensão do negócio, em 2024 teremos uma ocupação de 90%, o que representa 713 quartos por 366 dias.

Quais são os aspectos únicos do mercado hoteleiro em Nova Iorque que destacaria?
Destacaria a dinâmica/competitividade, devido à quantidade de hotéis e à importância da localização e acessibilidade. As variáveis a considerar para atrair determinados negócios são muitas e complexas. Além disso, destaco a velocidade, o ambiente extremamente sindicalizado (todos os hotéis em que trabalhei em Nova Iorque, quatro até hoje, são sindicalizados). Por último, mas não menos importante, destaco a elasticidade do preço a que se vende um quarto de hotel. As pessoas compram disponibilidade e não um produto. Vendo o mesmo quarto por $100 ou $600, dependendo unicamente do momento. A questão dos sindicatos poderia ser abordada numa edição inteira de uma revista. Para dar um pequeno exemplo elucidativo, os sindicatos em NOva Iorque fazem parte do negócio. Participam nas decisões do negócio, desde envolver os funcionários até colocar mais dois copos em cada quarto, como padrão do hotel, o que precisa ser discutido/negociado antes, conforme o sindicato.

“Tive a sorte de ser capaz de construir equipas que, juntas, colocamos os hotéis em patamares nunca antes atingidos. Exemplos objetivos são Sofitel Buenos Aires, Sofitel Nova Iorque, Pestana Miami e agora Yotel Nova Iorque. São hotéis onde conseguimos atingir resultados nunca antes alcançados desde a abertura dos mesmos”

Quais foram os momentos-chave na sua carreira que contribuíram significativamente para o seu desenvolvimento profissional?
Responder a essa pergunta é difícil, pois são muitos momentos, e hierarquizá-los em termos de importância é desafiador. Posso começar pelos momentos em que tomei a decisão de aceitar uma mudança ou buscar uma mudança. Já tomei decisões em que busquei essa mudança fora da empresa em que me encontrava no momento, e houve outros em que a empresa me ofereceu a mudança e eu respondi. Tudo é um processo evolutivo. Há momentos em que não escolhemos, por casualidade estamos presentes, e temos que tomar decisões. Esses momentos, positivamente ou negativamente, contribuem para a carreira. Tive momentos em que não escolhi estar presente, mas, por estar naturalmente presente, tiveram um papel muito importante, pois passei a ter experiências únicas que me deram uma visibilidade que não teria de outra forma. Sendo objetivo, foram os resultados obtidos em todos os locais por onde passei, que me deram exposição para ser visto com potencial para a posição seguinte, nomeadamente em Buenos Aires, onde fui convidado para vir para Nova Iorque, e claro, ter aceitado o convite. Tive a sorte de ser capaz de construir equipas que, juntas, colocamos os hotéis em patamares nunca antes atingidos. Exemplos objetivos são Sofitel Buenos Aires, Sofitel Nova Iorque, Pestana Miami e agora Yotel New York. São hotéis onde conseguimos atingir resultados nunca antes alcançados desde a abertura dos mesmos. Diria que todos os momentos em que fui desafiado foram extremamente importantes para o meu desenvolvimento profissional. Estou sempre aberto a aprender, e a cada dia que passa, tenho mais dúvidas e menos certezas.

Como se mantém atualizado sobre as tendências e inovações na indústria hoteleira?
Como disse na resposta anterior, parece que antecipei a pergunta. A cada dia que passa, apesar de ter um pouquinho mais de experiência, tenho mais dúvidas e menos certezas. Isso é um clichê, mas é a realidade. A maturidade talvez faça com que pense assim. Manter-se atualizado passa por estar atento, desenvolver e cultivar relações profissionais e tentar absorver o que nos rodeia, fazendo uma seleção. A quantidade de informação e a velocidade com que nos chega são muitas, sendo impossível absorver tudo. No entanto, com um critério de seleção consistente, conseguimos estar o mais possível atualizados. Não deixo de participar em fóruns atuais do setor e continuo a fazer formação contínua, seja de forma presencial, seja online. Estar muito atento ao que os líderes do setor fazem e comunicam, sempre com a máxima “quanto mais sei, só sei que nada sei”.

“Manter-se atualizado passa por estar atento, desenvolver e cultivar relações profissionais e tentar absorver o que nos rodeia, fazendo uma seleção”

Como aborda a gestão de uma equipa internacional num ambiente tão diversificado como Nova Iorque?
A abordagem que tenho feito, não sei se será a mais correta ou a melhor, mas não tem sido má. No final, o que conta são os resultados. Existem várias formas de estar que contribuem para uma boa gestão de uma equipa diversificada num ambiente como Nova Iorque. Acredito que a gestão de pessoas tem princípios universais, e esses princípios aplicam-se tanto em Nova Iorque como em Madrid, Buenos Aires ou Miami. Estou a falar de países anglo-saxónicos ou latinos. Não tenho conhecimento sobre a forma de o fazer em países asiáticos, mas, como mencionado, os princípios de gestão são os mesmos. Cuidar das pessoas, ser transparente, não ter favoritismos, ser exigente, ser justo e mostrar de uma forma prática que estamos ali com uma missão e temos os mesmos objetivos. Ser um exemplo a seguir a toda hora e em todo momento, seguir os valores da empresa e cultivá-los. Depois, há a comunicação. É preciso estar muito atento aos sinais que a equipe (todas as pessoas) dá. Ter uma equipe de gestão comprometida com a entrega do que precisa ser feito, estar aberto à crítica, ver a crítica como um contributo e não como um ataque, aprender e desenvolver a capacidade de criticar de forma positiva, e não que seja interpretado como um ataque pessoal. Isso é no geral. Entender bem o nosso público e ajustar-se a esse público continuamente. Ao mesmo tempo, disseminar a mesma postura.

Quais são os princípios fundamentais que guiam a sua abordagem à liderança de equipas?
Creio que parte desta resposta já a dei na pergunta anterior, mas para ser mais objetivo, ou tanto como a pergunta: Transparência, frontalidade, liderança por exemplo, muito presente no terreno, proteção das pessoas, criação de condições de excelência para poderem desenvolver o seu trabalho, sejam físicas, ambientais (respeito), tecnológicas, tudo no melhor para poder exigir. Não terei moral para exigir seja o que for se não der todas as condições necessárias.

“Acredito que a gestão de pessoas tem princípios universais, e esses princípios aplicam-se tanto em Nova Iorque como em Madrid, Buenos Aires ou Miami”

Pode partilhar algum desafio específico que enfrentou como diretor geral e como o superou?
Tenho dois momentos de desafios muito grandes, um de operação e outro de decisão conjuntural. O de operação foi o evento em que o presidente do FMI foi acusado de agressão sexual a uma funcionária do hotel. Tive que tomar a decisão de ouvir, ponderar com bom senso e comunicar à polícia. Isso teve o desfecho de ter o presidente do FMI preso no momento e julgado em Nova Iorque por essa mesma agressão, enquanto diretor geral do Sofitel Nova Iorque. Outro desafio foi ter que fechar o hotel durante a pandemia. Estava no Andaz Wall Street, e tive que fechar o hotel, terminando o contrato com muitos funcionários. Sabia que essa situação afetaria de forma muito dolorosa a vida dessas pessoas. É muito duro fazê-lo, mas a minha posição obrigou-me a isso. O desafio sobre a agressão à funcionária é uma situação única, em que não há escola que ensine a lidar. A forma de superá-lo foi resolver uma coisa de cada vez, assegurar que as pessoas estão protegidas e que a empresa está protegida. Isso envolveu um misto de inteligência emocional, experiência, muita atenção e estar rodeado dos recursos humanos (equipe de gestão) que se construiu ao longo do tempo, as pessoas de confiança total.

Qual é a conquista de que mais se orgulha na sua carreira até agora?
Ter amigos em todos os locais onde já trabalhei pelo mundo fora. Pessoas que não conhecia até ao dia que nos cruzamos e o que começou como uma relação profissional tornou-se numa relação de amizade e muito respeito mútuo. Sentir que deixei saudades em todos os hotéis em que trabalhei, que fiz a diferença na vida de centenas de pessoas e que hoje ainda sou lembrado como alguém com quem essas pessoas adoraram trabalhar. Mantenho relações com essas pessoas desde 1992. Visito os hotéis e sinto que sou bem-vindo, e que me acariciam com saudades. Ter mudado a cara dos hotéis por onde passei, deixado marcas para a vida, e esses mesmos hotéis têm clientes fiéis desde o momento em que foram ao hotel pela primeira vez e me encontraram, tornando-se clientes habituais desse hotel. Não posso deixar de dizer que ter feito resultados financeiros record em alguns dos hotéis me orgulha muitíssimo.

Que conselhos daria a jovens profissionais que pretendem seguir uma carreira internacional na gestão hoteleira?
Assumam riscos, lancem-se à aventura sem problema, sejam muito humildes sempre que chegam a algum lugar diferente. Não pensem que vão ensinar somente; vão aprender muito mais do que ensinar. O primeiro passo para aprender é ter mente aberta. Não julguem antes de entender. Façam um esforço para compreender os outros antes de os julgarem. Lembrem-se de que foram para um lugar que não era o vosso. O primeiro passo de adaptação tem que ser dado por quem chega, não por quem já lá está. Pensem sempre que vão ganhar muito numa carreira internacional; vão ganhar o mundo, e isso não tem preço. Se por acaso forem e construírem família, a vossa família ganhará muito com a carreira profissional dos pais, pois serão cidadãos do mundo, de mente aberta que aceita as coisas como elas são e não vai questionar tudo a todos a todo o momento. Claro que a carreira internacional, como qualquer decisão, também tem suas perdas. Estejam preparados para tal. Alias, não há decisão em que não se perca algo, pois somente o fato de ter que decidir implica perder algo. Estejam certos de que ganharão muito mais do que perdem.

“Ninguém deve pensar que com uma educação formal muito valiosa pode ser diretor de qualquer coisa. Não nesta indústria. Não funciona assim. Para bem do futuro profissional que quer fazer uma carreira nesta indústria, tenha abertura para fazer de tudo antes de começar a subir os degraus hierárquicos e os postos na carreira”

Qual é a importância da educação formal versus experiência prática nesta indústria?

Ambas são importantes e complementares. A educação formal é imprescindível, onde se ganham as bases para poder iniciar. No entanto, qualquer educação formal sem ter a complementaridade prática não é potencializada. Esta indústria tem muitas disciplinas em que cada departamento tem uma função específica, mas tem muitos detalhes. Afinal, estamos a falar de uma indústria de pessoas para pessoas. Por isso, pode ter mais ou menos tecnologia, mais ou menos processos, mas no início, é muito bom passar pela maior variedade de lugares possível. Ninguém deve pensar que com uma educação formal muito valiosa pode ser diretor de qualquer coisa. Não nesta indústria. Não funciona assim. Para bem do futuro profissional que quer fazer uma carreira nesta indústria, tenha abertura para fazer de tudo antes de começar a subir os degraus hierárquicos e os postos na carreira.