“O turismo será certamente mais tecnológico, mas não será necessariamente mais inteligente por essa razão, porque um destino será tão inteligente quanto as pessoas que o planeiam, o gerem, nele trabalham e possuem capacidade para transformar informação em melhores decisões”
Perante a dificuldade de transformar as organizações, melhorar os processos de gestão e qualificar os profissionais, o setor parece procurar na tecnologia uma solução rápida para problemas que são, antes de mais, humanos, organizacionais e institucionais.
A transformação digital tornou-se uma das expressões mais repetidas quando se discute o futuro do turismo. Empresas, destinos e instituições de ensino anunciam a adoção da inteligência artificial, a criação de plataformas de dados, a automatização de processos e o desenvolvimento de soluções associadas aos destinos turísticos inteligentes, num movimento que, em muitos casos, representa avanços importantes e responde a necessidades efetivas do setor. O problema começa quando a incorporação destas ferramentas é apresentada como sinónimo de inovação e quando se pressupõe que a simples disponibilidade de tecnologia será suficiente para melhorar o desempenho das organizações e a competitividade dos destinos.
Creio estarmos perante uma leitura excessivamente simplificada da transformação que o turismo enfrenta, já que a tecnologia pode tornar os processos mais rápidos, ampliar o conhecimento disponível e apoiar decisões mais informadas, mas dificilmente resolverá problemas que resultam da ausência de estratégia, da fragmentação institucional, da baixa capacidade de cooperação ou da insuficiente qualificação dos profissionais. Uma organização não se torna inovadora apenas porque adquire uma nova ferramenta, tal como um destino não se torna inteligente porque disponibiliza uma aplicação, instala sensores no território ou reúne indicadores numa plataforma digital.
Ainda assim, uma parte significativa do debate sobre o futuro do setor continua demasiado concentrada nas soluções tecnológicas. Fala-se das possibilidades da inteligência artificial, da análise de dados, da automatização e da personalização, mas menos das condições necessárias para que estas soluções sejam efetivamente incorporadas nas empresas e na gestão dos destinos, nomeadamente de quem irá interpretar os dados, questionar os resultados, adaptar os processos e decidir de que modo a tecnologia deverá ser utilizada.
Examinemos, então, três pressupostos que parecem orientar esta transformação, a tecnologia como sinónimo de inovação, a formação como resposta pontual às necessidades do setor e a competitividade como simples capacidade de crescer.
A primeira questão relaciona-se com a própria ideia de inovação, que no turismo continua frequentemente a ser entendida como a adoção de uma solução já existente, a digitalização de um procedimento ou a substituição de uma tarefa manual por uma ferramenta tecnológica.
Estas mudanças podem melhorar o funcionamento das organizações, reduzir tempos de execução e facilitar o acesso à informação, mas nem sempre correspondem a uma transformação substantiva dos modelos de gestão ou da forma como as decisões são tomadas.
A inovação pressupõe a capacidade de identificar problemas, mobilizar conhecimento, experimentar novas soluções e alterar práticas instaladas, dependendo, por isso, da forma como as organizações aprendem, da autonomia concedida aos profissionais, da qualidade da liderança e da articulação entre diferentes competências. Uma empresa pode utilizar tecnologia avançada e continuar a reproduzir modelos de funcionamento pouco eficientes, do mesmo modo que pode existir inovação relevante em organizações com recursos tecnológicos limitados, quando estas conseguem reorganizar processos, melhorar a experiência do cliente, reduzir desperdícios ou desenvolver formas mais eficazes de cooperação.
Como podemos, então, falar de inovação quando a tecnologia é introduzida sem uma revisão dos processos que deveria melhorar, e de que serve recolher quantidades crescentes de dados se as organizações não possuem capacidade para os interpretar e transformar em decisões?
A informação disponível sobre os turistas, as reservas, a mobilidade, a satisfação, os consumos ou os impactos ambientais aumentou de forma muito significativa, mas a sua existência não garante, por si só, uma gestão mais inteligente, porque entre a recolha dos dados e a sua aplicação existe um conjunto de capacidades que nem sempre se encontra desenvolvido. É necessário selecionar a informação relevante, compreender as suas limitações, relacioná-la com o contexto e traduzi-la em opções estratégicas e operacionais.
A inteligência artificial torna este problema ainda mais expressivo, uma vez que estas ferramentas permitem produzir conteúdos, automatizar respostas, apoiar previsões, analisar padrões e acelerar um número crescente de tarefas, criando, por vezes, a ilusão de que rapidez e qualidade são necessariamente equivalentes. Uma resposta produzida em poucos segundos não é obrigatoriamente uma resposta adequada, um conteúdo automatizado não constitui, só por si, uma boa estratégia de comunicação e uma recomendação algorítmica não elimina a responsabilidade de quem analisa e decide.
Creio que o principal risco não reside na substituição imediata dos profissionais pelas máquinas, tantas vezes apresentada como inevitável, mas no aprofundamento da diferença entre as organizações que possuem capacidade para utilizar estas ferramentas de forma crítica e aquelas que se limitam a adotá-las sem compreender os seus efeitos. A vantagem competitiva não resultará apenas do acesso à tecnologia, que tenderá a tornar-se cada vez mais generalizado, mas da capacidade para a integrar na estratégia, nos processos e nas competências das equipas, adequando-a aos problemas reais da organização.
Chegamos, assim, ao segundo pressuposto, relacionado com a formação, que no turismo continua muitas vezes a ser tratada como uma resposta a necessidades imediatas. Surge uma nova plataforma, uma alteração regulamentar ou um novo procedimento, organiza-se uma ação de formação, cumpre-se a necessidade identificada e regressa-se ao funcionamento habitual, como se a transformação das competências pudesse ser alcançada através de intervenções isoladas, desligadas da estratégia e do percurso profissional dos trabalhadores.
Esta abordagem é manifestamente insuficiente para responder às mudanças em curso, porque a formação não pode continuar a ser entendida como uma atividade periférica ou como uma obrigação cumprida de forma ocasional. Deve constituir uma componente permanente da estratégia das empresas e dos destinos, associada aos objetivos que pretendem alcançar, aos problemas que enfrentam e às mudanças que procuram concretizar, permitindo que os profissionais acompanhem a evolução do setor e participem ativamente na transformação das organizações.
A questão não se limita à aquisição de competências digitais. Os profissionais do turismo continuarão a precisar de conhecimento técnico, capacidade de acolhimento, comunicação, organização e atenção ao pormenor, mas terão também de interpretar informação, trabalhar com diferentes áreas, compreender impactos ambientais e sociais, utilizar ferramentas de inteligência artificial e decidir em contextos de maior incerteza, nos quais as respostas dificilmente poderão ser encontradas em procedimentos previamente definidos.
Como esperar inovação de organizações que não criam condições para que os seus trabalhadores aprendam, experimentem e participem na melhoria dos processos, e como falar de destinos turísticos inteligentes quando os profissionais responsáveis pela sua gestão continuam afastados dos instrumentos, dos dados e do conhecimento que deveriam apoiar as decisões? A qualificação constitui, por isso, uma verdadeira infraestrutura da competitividade turística, tal como as acessibilidades, os equipamentos ou as plataformas digitais, porque as competências determinam a capacidade de um território para criar valor, adaptar-se à mudança e aproveitar os recursos de que dispõe.
A diferença está no facto de os resultados do investimento na formação nem sempre serem imediatamente visíveis, o que ajuda a explicar por que razão este continua a ser frequentemente adiado, reduzido às necessidades mais urgentes ou tratado como um custo cujo retorno é difícil de medir. No entanto, os efeitos da ausência de qualificação acabam por surgir sob a forma de baixa produtividade, dificuldades de inovação, resistência à mudança, utilização deficiente da tecnologia e menor capacidade para responder às expectativas de clientes, trabalhadores e comunidades.
Também aqui importa evitar soluções generalistas, porque as competências necessárias numa pequena empresa de animação turística não são exatamente as mesmas de uma unidade hoteleira, de uma organização de gestão de destinos ou de uma instituição pública e, mesmo dentro da mesma organização, as necessidades variam segundo as funções desempenhadas, o nível de responsabilidade e o contacto com a tecnologia. Importa, por isso, abandonar respostas formativas indiferenciadas e partir das necessidades específicas de cada organização, identificando as competências em falta e estruturando percursos que articulem diagnóstico, planeamento, acompanhamento e avaliação, num esforço que dificilmente poderá produzir resultados sem uma ligação mais estreita entre empresas, destinos, escolas profissionais, instituições de ensino superior e centros de investigação.
Esta aproximação não deve, contudo, limitar-se ao pedido de profissionais preparados para responder às necessidades atuais do mercado, porque as instituições de ensino não existem apenas para fornecer mão de obra às empresas. Devem também ajudar o setor a interpretar as transformações em curso, questionar práticas instaladas e experimentar novas soluções, numa relação recíproca em que as empresas aproximam os estudantes dos problemas existentes e as instituições de ensino contribuem com conhecimento, reflexão e capacidade de investigação.
Um dos principais desafios reside precisamente na diferença entre o tempo das empresas e o tempo da formação, já que as organizações procuram respostas imediatas enquanto o desenvolvimento de competências exige continuidade, prática e consolidação. Por outro lado, os currículos não podem ser alterados de cada vez que surge uma nova ferramenta, sob pena de prepararem os estudantes para tecnologias que rapidamente se tornam obsoletas, pelo que a resposta deverá passar por uma formação que combine competências técnicas com capacidade de aprendizagem, pensamento crítico, criatividade e autonomia. Mais importante do que dominar uma determinada aplicação será compreender o problema a que essa aplicação procura responder, porque as ferramentas mudarão com rapidez, enquanto a capacidade de avaliar informação, relacionar conhecimentos e tomar decisões continuará a ser necessária.
O terceiro pressuposto diz respeito à competitividade, que durante demasiado tempo foi avaliada sobretudo através do aumento do número de visitantes, das dormidas, das receitas e da capacidade de atrair investimento. Estes indicadores permanecem relevantes, mas revelam pouco sobre a qualidade do desenvolvimento criado, uma vez que um destino pode receber mais turistas e, simultaneamente, tornar-se mais vulnerável à sazonalidade, à escassez de mão de obra, à degradação ambiental ou ao aumento dos conflitos com os residentes, da mesma forma que pode crescer em volume e perder capacidade para gerar valor local ou melhorar as condições de trabalho.
Assim, não fará mais sentido avaliar a competitividade pela capacidade de criar valor duradouro para as empresas, os profissionais e os territórios, e como justificar modelos de crescimento que aumentam a pressão sobre os recursos sem produzir benefícios proporcionais para as comunidades que acolhem a atividade turística? A competitividade terá de ser crescentemente associada à capacidade de adaptação, à produtividade, à qualificação do emprego, à sustentabilidade e à qualidade da governação, o que significa que os destinos mais competitivos não serão necessariamente aqueles que recebem mais visitantes, mas os que melhor utilizam os seus recursos, antecipam mudanças, coordenam os diferentes atores e transformam conhecimento em decisões.
Quando se fala em destinos turísticos inteligentes, continua a prevalecer a ideia de que a inteligência resulta da incorporação de tecnologia, da recolha de dados ou da criação de novas plataformas. Creio tratar-se de uma leitura redutora, porque a verdadeira utilidade deste conceito está na capacidade de o destino conhecer melhor os seus problemas, coordenar os diferentes atores e utilizar os recursos disponíveis para melhorar a gestão turística e a qualidade de vida, sendo a tecnologia apenas um instrumento ao serviço desse processo.
A instalação de sensores, a criação de aplicações ou a disponibilização de painéis de indicadores podem contribuir para este processo, mas não substituem uma estratégia partilhada, a confiança entre as instituições ou a capacidade de atuar sobre a informação recolhida. Uma plataforma não resolve a fragmentação entre entidades públicas e privadas, um sistema de dados não cria objetivos comuns e a tecnologia não elimina os conflitos de interesses que fazem parte da gestão dos destinos, podendo apenas ajudar a torná-los mais visíveis e a fundamentar melhor as decisões.
Também a sustentabilidade deverá ser compreendida neste domínio. A crescente adoção da linguagem ESG nas empresas e nos destinos representa uma oportunidade para integrar os impactos ambientais, sociais e de governação nos processos de decisão, mas corre o risco de se transformar em mais uma camada de comunicação institucional, caso não existam profissionais capazes de medir impactos, interpretar indicadores e alterar práticas. Nada disto se resolve apenas através de certificações, relatórios ou compromissos públicos, porque a redução de consumos, a gestão do desperdício, a contratação responsável, a inclusão, a relação com as comunidades e a adaptação climática exigem conhecimento, organização e capacidade de execução.
Mais uma vez, a formação surge como condição para que uma intenção estratégica se traduza em mudança efetiva, já que não basta definir metas ou adquirir sistemas de monitorização se as equipas não compreenderem o seu significado, não participarem na sua concretização ou não dispuserem de autonomia para modificar os processos quotidianos. A sustentabilidade, tal como a inovação, não se concretiza pela simples adoção de novos conceitos, compromissos ou referenciais, mas pela capacidade das organizações para os traduzirem em decisões, processos e práticas efetivamente incorporados na gestão.
Uma nota final sobre a velocidade desta transformação. É compreensível que as empresas e os destinos procurem acompanhar as novas tecnologias e evitar a sensação de atraso, mas esta urgência pode favorecer decisões pouco refletidas, investimentos desarticulados e soluções que não respondem às necessidades efetivas das organizações. A pressão para demonstrar modernização pode, inclusivamente, levar à aquisição de ferramentas cuja utilidade permanece por provar ou à reprodução de modelos que não se ajustam ao contexto de cada empresa ou território.
Não está em causa recusar a tecnologia ou desvalorizar o papel da inteligência artificial, mas reconhecer que os seus efeitos dependerão sempre da capacidade das organizações para aprender, cooperar e alterar os seus modelos de funcionamento. Isto implica investir de forma continuada na qualificação dos profissionais, reforçar a colaboração entre empresas e instituições de ensino e integrar a inovação nos processos efetivos de gestão, evitando que a transformação digital se reduza a iniciativas avulsas, pouco articuladas com as pessoas, as competências e as estruturas organizacionais que lhes conferem utilidade.
O turismo será certamente mais tecnológico, mas não será necessariamente mais inteligente por essa razão, porque um destino será tão inteligente quanto as pessoas que o planeiam, o gerem, nele trabalham e possuem capacidade para transformar informação em melhores decisões.
Por Rúben J. P. Feijão*
Professor na Escola superior de Hotelaria de Turismo do Estoril (ESHTE)
Formador na Rede de Escolas do Turismo de Portugal
Investigador no CiTUR (Centre for Tourism Research, Development and Innovation)
*O Destino do Turismo é a rubrica de opinião de Rúben J. P. Feijão, professor da Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril (ESHTE), investigador no CiTUR e formador da rede de Escolas do Turismo de Portugal. Mensalmente, propõe uma reflexão crítica sobre as pressões que atravessam o setor e sobre as escolhas estratégicas que estão a moldar o futuro do turismo, dos destinos e das comunidades.
