Segunda-feira, Fevereiro 26, 2024
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“A pandemia virou tudo do avesso. Os produtos mais rentáveis são hoje os menos rentáveis”

Aquando do início da pandemia, em março de 2020, André Romeiro e Filipa Vinha já pensavam no impacto que a mesma teria no turismo. Decidiram contribuir para o setor, oferecendo um modelo de gestão que ajudasse os hoteleiros no seu turnaround, fazendo-os repensar e recomeçar. Assim nasceu o livro Turnaround em Hotelaria: Recomeçar.

Segundo constam, o livro é “um pequeno legado que deixaremos não só aos hoteleiros atuais, mas aos futuros hoteleiros, às novas gerações que hoje entram na universidade, para que possam usar o livro como guião de pensamento. Se a história é importante para compreendermos onde estamos e para onde vamos, também no setor da hotelaria essa reflexão torna-se fundamental”.

Em conversa com o Tnews, Filipa Vinha expressa as suas preocupações em relação ao turismo, revelando, concomitantemente, o processo de criação do modelo de autor “Turn on Care, Turn on Cash – People, Purpose, Performance”, uma solução que propõe, em conjunto com André Romeiro, para a retoma do turismo.

A escrita do livro “Turnaround em Hotelaria: Recomeçar” surgiu durante a pandemia. Atualmente, quais são as principais dificuldades da gestão das unidades hoteleiras?

A somar à elevada estrutura de custos, a falta de competitividade comercial, de marketing e digital, a alteração dos canais comerciais e de distribuição, o aumento da competitividade no setor, e o desequilíbrio entre a oferta e as preocupações/necessidades dos clientes, o decréscimo da dinâmica turística, enquanto fenómeno gerador de fluxos de visitantes e de investidores, exporá o sobredimensionamento da oferta hoteleira nacional face ao volume de clientes que a procurarão no curto e médio-prazo, bem como a dificuldade das equipas de gestão em repensarem modelos, definirem novas metas e reencontrarem recursos estratégicos e soluções capazes de inverter a situação.

Constatámos ainda outras dificuldades inerentes ao setor, como a capacidade fixa dos estabelecimentos hoteleiros (que apresentam uma grande dificuldade de conversão de uso de edifícios de forma rápida, por contraponto a outros mercados, designadamente os anglo-saxónicos, que preparam a possibilidade multi-uso dos edifícios, podendo reconvertê-los mais facilmente) e os constrangimentos face à perecibilidade, periodicidade e sazonalidade da sua atividade

“Os operadores ‘gigantes’, de repente, são ingeríveis e parecem elefantes na sala”

A pandemia virou tudo do avesso. Os produtos mais rentáveis são hoje os menos rentáveis. Os que apresentavam uma menor volatilidade são agora os produtos com mais risco e de futuro mais incerto. Os produtos de maior densidade são preteridos pelos de menor densidade. Os operadores “gigantes”, de repente, são ingeríveis e parecem elefantes na sala. A fragilidade dos mais pequenos, outrora uma fraqueza, de repente transforma-se numa enorme força, pela sua agilidade. E o mais importante: os clientes mudaram para sempre e não vão mais comportar-se como se comportaram até hoje, algo que todos dávamos como garantido.

A proposta do livro surgiu como resposta a que necessidade?

Inquieta-nos a cristalização das equipas de gestão, sobretudo das mega-estruturas. As crises obrigam-nos a um tempo de pontes, mais do que de corredores. A gestão baseada na confiança pessoal, não corresponde necessariamente à gestão informada e habilitada. A gestão competente é ágil, vertical, íntegra e ponderada – única capaz de superar processos de turnaround com determinação, visão e verdade. Este será um bom tempo de reflexão para a ação. Do reset para o restart.

A título introdutório e exemplificativo este será o tempo chave para: rever segmentações e fontes primárias de informação (propósito da estadia, comportamento do cliente, relação contratual, canais de distribuição, margens contributivas…) que na maioria dos hotéis nunca foram revistas devido a receios de perda de comparabilidade anual (e ano após ano afastámo-nos da realidade, com o consequente desajuste em toda a estratégia de gestão); repensar os modelos de lealdade e fidelidade dos nossos clientes. A fidelidade hoje não surge apenas na forma de programas de pontos (em muitos casos mal engendrados) – surge sobretudo em momentos, comentários, imagens, vídeos, promotores de novos clientes momentos e imagens.

“Este será um bom tempo de reflexão para a ação. Do reset para o restart

É também tempo de capitalizar ferramentas de social media, como o Instagram, e, mais do que compreender o tempo presente do universo digital, é necessário perceber que a conversão de uma reserva directa via Instagram, subtrai a uma outra advinda de uma qualquer OTA (On-line Travel Agency) aportando pelo menos mais 15% de valor à nossa margem de exploração.

Um olhar público sobre alguns incontornáveis do nosso parque hoteleiro, dotados de estruturas organizadas de marketing e vendas, como o citadino Sheraton Lisboa, o Monumento Nacional Pestana Palace, ou o icónico Tivoli Marina Vilamoura não chegam a atingir os 10.000 seguidores. Por outro lado, unidades recentes como o Torre de Palma Wine hotel em Monforte (19 quartos – 11.400 seguidores), o Craveiral Farmhouse em São Teotónio (38 Casas – 43.900 seguidores) ou o Sublime da Comporta que com 23 Unidades de Alojamento e 67 Villas em gestão, atinge uns extraordinários 66.700 seguidores, são uma referência para a indústria.

As equipas mais disruptivas, que mais depressa percebem o setor, mas que mantêm uma distância suficiente para manter um sentido de perspetiva, serão as mais capazes de criar neste tempo novo.

Que soluções oferece o livro?

À luz de outros trabalhos de investigação, da interpretação das entrevistas efetuadas e com recurso a um modelo de avaliação que congrega três dimensões relevantes da gestão hoteleira, este trabalho tem a potencial utilidade de facultar uma matriz de tendências para hotelaria e um quadro analítico que identifica áreas sensíveis, vetores de análise e orientações de apoio à gestão de unidades hoteleiras em dificuldade, no modelo que se apelidou de Turn on Care, Turn on Cash – People, Purpose, Performance.

Qual a metodologia utilizada para chegar a estas soluções?

Este livro assenta num trabalho de exaustiva pesquisa bibliográfica, desde artigos científicos, relatórios, teses, publicações institucionais e livros da especialidade.

Teve como base os nossos dois trabalhos de investigação: “O turismo de experiências proporcionado pelo legado regional autêntico”, de 2009, e “Turnaround em hotelaria: o papel da gestão”, de 2014.

A este propósito, além do trabalho de pesquisa, contámos com a colaboração de decisores, gestores experientes em processos de turnaround e personalidades inovadoras do setor, que partilharam a sua vivência da crise, bem como as suas expectativas para o futuro da indústria.

“As equipas mais disruptivas […] serão as mais capazes de criar neste tempo novo”

Quais os principais objetivos do livro?

O livro estuda o papel da gestão na recuperação da performance dos hotéis, isoladas das dimensões de políticas públicas ou da utilização de instrumentos financeiros para a viabilização dos projectos hoteleiros; aponta as principais tendências do futuro do setor; partilha depoimentos de personalidades do setor, sobre onde estamos e para onde vamos, para uma reflexão estratégica do leitor e aborta um modelo de turnaround aos hoteleiros, com um road map muito prático de implementação.

O modelo Turn on Care, Turn on Cash é um modelo de autor, posto ao alcance dos hoteleiros por forma a abraçar a sua estratégia, organização, cultura, produção e distribuição, com uma visão próspera de futuro.

De que forma pode o modelo Turn on Care, Turn on Cash – People, Purpose, Performance ajudar na retoma do turismo?

Um estudo a 980 unidades hoteleiras (Directores de Revenue Management) em todo o mundo, levado a cabo pela Universidade de Cornell entre dezembro de 2009 e fevereiro de 2010 (Kimes, 2010) concluiu que a principal táctica aplicada em resposta à crise de 2008/2009 foi a “redução de tarifas”, como forma de compensar os efeitos da queda da procura.

Do mesmo modo, os respondentes ao inquérito estiveram de acordo que embora utilizada, a descida de preços não surtiu efeito positivo na conta de exploração dos hotéis. Esta é uma abordagem muito escassa na dimensão e no tempo.

“é um modelo de autor, posto ao alcance dos hoteleiros por forma a abraçar a sua estratégia, organização, cultura, produção e distribuição, com uma visão próspera de futuro”

Neste ambiente incerto cremos ser fundamental promover um modelo de Turnaround, que faculte aos hotéis um quadro analítico de gestão dos seus ativos, atenuando os riscos inerentes à sua actuação no mercado com antecipação, pró-atividade e resiliência em três dimensões.

O que representam essas três dimensões?

A dimensão “People” representa um dos grandes desafios que emerge dos cenários de crise: o reconhecimento do impacto que o contexto de incerteza provoca nas pessoas pertencentes ao universo do hotel. Um processo de turnaround ou reposicionamento de performance representa um conjunto de mudanças no seio do hotel, para as quais, por um lado, o impacto das ações dos colaboradores são especialmente relevantes, dada a sua importância direta como agentes dessas mesmas mudanças, e por outro, pela definição da estrutura humana e das novas competências necessárias ao hotel para sustentarem a estratégia de crescimento.

“Purpose”, envolve o desempenho das equipas e o alinhamento face à visão, missão e valores do hotel e da sua marca. Compreende a organização, estrutura e standards praticados. Quando os hotéis têm o seu propósito bem definido, os colaboradores sentem que o seu trabalho tem significado. Os trabalhadores mais conetados aos valores da marca são também os melhor preparados para superar a volatilidade das crises e a ajudar os seus hotéis a recuperar e a crescer.

Se por um lado, o propósito de uma marca promovido pela equipa de marketing, não tiver correspondência real com a vivência do cliente, o resultado tende a esgueirar-se, por outro, os hotéis que fruem de um propósito consistente, quando enfrentam momentos difíceis, tendem a encontrar o caminho com maior facilidade e consequentemente a evoluírem com maior naturalidade.

“Quando os hotéis têm o seu propósito bem definido , os colaboradores sentem que o seu trabalho tem significado”

Finalmente a dimensão da “Performance” concentra os seus processos de trabalho, gestão e decisão na geração de receitas, assim como, na racionalização dos custos associados à prestação dos serviços e funcionamento do hotel. Diz respeito à articulação entre o planeamento estratégico e o desempenho operacional.

Vencida a batalha da liquidez e capitalização do balanço, o foco deverá ser no crescimento das receitas. Na verdade, uma grande maioria das empresas hoteleiras em Portugal, como de resto na Europa, encontram-se descapitalizadas e exageradamente dependentes do financiamento alheio.

Urge repensar a adequação do produto e a sua diferenciação, simplificar e acrescentar serviço (care) através de uma cultura organizacional orientada totalmente para o cliente. Integrar os novos canais de distribuição, e-commerce, revenue management, redes sociais e marketing digital em consonância com os princípios e valores de marca incorporados em todas as equipas operacionais. Adotar e inovar nas práticas de sustentabilidade ambiental e responsabilidade social.

“O desafio que se coloca aos hoteleiros será o de compreender que haverá um novo turismo, mais sustentável, mais tecnológico, mas também mais humano”

O nosso modelo de Turnaround constitui um suporte à gestão sistematizada em cada uma destas dimensões.

Esta readequação dos produtos surge como consequência da Covid-19 ou há outros fatores impulsionadores?

Este setor, tal como muitos outros, está cheio de preconceitos, juízos de valor, e ideias pré-concebidas. Para entender que necessitamos de recomeçar, a primeira barreira que temos de derrubar é a de estarmos disponíveis para reconhecer que o que sabemos é sempre muito limitado, e que a realidade tratará de nos colocar em situações muito mais complexas do que imaginámos. Ou seja, é fundamental o hoteleiro ter capacidade de questionar os seus produtos, de uma forma permanente, face à realidade que vivemos e face às novas necessidades do consumidor.

Em que consiste o “Novo Turismo” que apresentam, e o que é que caracteriza os consumidores que o procuram?

A crise pandémica trouxe-nos uma disrupção da maneira em como nos relacionamos, em como interagimos, e de como usufruímos das experiências e produtos hoteleiros que nos são propostos, daí a importância de reflectir nas alterações e tendências do setor. O impacto disruptivo da pandemia acelerou também a necessidade por operações redesenhadas no que toca à rigidez processual de horários, e à procura por uma maior afectividade, ainda que com menor proximidade física.

O desafio que se coloca aos hoteleiros será o de compreender que haverá um novo turismo, mais sustentável, mais tecnológico, mas também mais humano. Novas palavras-chave surgirão na mente do consumidor, como ético, ecológico, biológico, sustentável, humano, experiencial, autêntico, entre tantas outras que foram apontadas neste livro. Embarcaremos num novo mundo de turismo.

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