Conheço um pouco, do muito que se tem estudado, escrito, analisado e falado sobre a enorme dificuldade em atrair e reter talento em capital humano para organizações do turismo e hotelaria.
Aquele desafio, irá continuar nos próximos anos e criar novas soluções, será imperativo para uma mudança de paradigma na atração e retenção de Capital Humano.
Confrontado com “cara empresa demito-me – vou ter tudo o que não tive em hotelaria” diria:
Um novo Olhar
- Que futuro têm as atuais profissões da hotelaria?
- As atuais profissões, estarão de acordo com as expetativas dos candidatos?
- As Empresas respeitam a turbulência tecnológica que vai ao encontro das expetativas de candidatos das novas gerações?
- As empresas, estarão a garantir a sustentabilidade e a responsabilidade social que candidatos das novas gerações naturalmente exigem hoje?
- A atividade de hotelaria constituirá hoje e no futuro, um risco profissional?
- A hotelaria estará a competir com outras atividades que até agora não as considerávamos como concorrentes?
- As empresas – as pessoas – querem adaptar-se a essas mudanças?
- Que transformações temos de Implementar hoje, amanhã, no futuro?
Um novo Propósito
- Assumir uma visão contemporânea, das profissões em hotelaria, definindo novos perfis;
- Alinhar as Empresas, com as expetativas das novas gerações e com as mudanças que a hotelaria tem vivido nos últimos tempos.
- Contribuir para uma mudança nas lideranças de Direção, Intermédias e Médias, de forma a que pela exemplaridade, possam influenciar o topo da gestão, e desta forma, obter-se uma valorização das profissões.
Uma Mudança de Paradigma
- Aceitar que sendo o recrutamento, o maior desafio das empresas, estas têm que Re-Centrar as Pessoas e a Gestão de Pessoas na cultura organizacional;
- Reinventar novas metodologias em captação e atração de talento;
- Sendo o Capital Humano, um dos maiores desafios organizacionais é capital que se acolham as pessoas, para que estas, posam usufruir de experiências e vivências num dia “D”;
- Levar a efeito instrumentos de gestão de integração, com colegas de geografias diferenciadas e partilhar vivencias interrelacionais com a atribuição dum instrumento final e simbólico do processo de integração;
- Criar estágios para jovens adultos, pertencentes a comunidades carentes e sub-representadas e que precisam de caminho alternativo para entrar na hotelaria, incluindo aqui a ótima oportunidade para a adoção de boas práticas de diversidade e inclusão social;
- Criar Bolsas de Estudo com o consequente investimento para Emigrantes CPLP /PALOP e Luso Dependentes da Venezuela e outras nacionalidades já existentes no nosso País.
- Levar a efeito mecanismos de divulgação de vagas em redes sociais e ou “talks de atração”
- Equacionar a realização, de “Talent Day”, permitindo aos candidatos, conhecer as empresas e perceberem a mudança, a inovação e o desafio de se fazer e estar de forma diferente numa função de hotelaria;
- Implementar boas práticas de Employer Branding e de Employee Experience, dando a possibilidade aos candidatos, de saberem e perceberem que o desafio duma empresa orientado para o futuro, tem impacto na sua vida e consequentemente, compreenderem a diferenciação, nesta e ou naquela outra empresa.
- Implementar uma transformação cultural e uma alteração das tipologias de liderança, pela exemplaridade, com uma permanente orientação daquela, para o desenvolvimento da comunicação em “comunidade”, para equipas multigeracionais e multiculturais.
- Haver uma orientação para LifeLong Learning, numa perspetiva absolutamente voluntária e que possa potenciar para além das boas competências da pessoa, outras, de forma a própria pessoa, poder abraçar outras áreas funcionais, com o subjacente desenvolvimento das respetivas competências e sempre em avaliação continua das mesmas, por parte da liderança, assumindo a empresa desta forma, um paradigma de formação contínua e qualificante.
- Repensar os modelos de organização do trabalho, redefinindo horários mais flexíveis e com valor acrescentado de satisfação, equilíbrio e bem-estar individual;
- Comunicar e vivenciar de forma transparente, com soluções de feedback, a missão, visão, estratégia, propósito de negócio, valores e resultados obtidos para acionistas, clientes e colaboradores;
- Interiorizar, assumir e concretizar que as lideranças em conjunto com o gestor de pessoas, um “business Partner” se apliquem reais e visíveis políticas orientadas para pessoas que trabalham de facto para outras pessoas;
- Garantir satisfação e bom ambiente de trabalho, para que as pessoas, a trabalhar em hotelaria, sintam na “sua alma” a “paixão” de trabalhar felizes, reconhecidas, satisfeitas, implicadas, envolvidas, com horários humanistas, com vínculos definitivos e não precários.
- Proporcionar meios orientados para a mobilidade e consequente alojamento, transporte para deslocação, retribuições variáveis que os clientes paguem, tal como acontece noutros países, retribuição de trabalho suplementar, acesso a benefícios sociais e materiais como, wellness, team building, seguros de vida e ou acidentes pessoais e de saúde entre outros;
- Valorizar a exemplaridade das lideranças, médias e intermédias que objetivamente descentralizem, que flexibilizem, que respeitem, que ajudem através da dimensão cuidadora e humanista, que dignifiquem as suas profissões.
Re-Centrar Pessoas
- Plano de acolhimento e integração – Um dia “D”;
- Plano de carreira bem definido – Página de carreiras;
- Programas de capacitação – Lifelong Learning;
- Employer Benefits – Investimento em processos de atração e retenção de talento;
- Employer Branding – Forte Imagem interna;
- Bom ambiente de trabalho – Satisfação, equilíbrio e bem-estar;
- Comunicação intensiva – Feedback em “comunidade”;
- Lideranças baseadas na exemplaridade – Respeito pelos horários;
- Vivência da Missão / Visão / Propósito / estratégia/ Valores / Negócio
Por Manuel Moutinho de Carvalho
É direto r de Recursos Humanos da cadeia NAU Hotels & Resorts e co-autor do livro “Portugal e o Turismo”
