“Uma licença de marca não é o mesmo que uma plataforma operacional. e notoriedade não é sinónimo de distribuição.
Nos últimos anos, tenho acompanhado com interesse o crescimento das branded residences em Portugal e, sobretudo, o número crescente de opiniões, análises e propostas comerciais em torno deste segmento.
É positivo que o mercado esteja a ganhar dimensão e sofisticação. Mas existe também um risco: começarmos a utilizar a expressão branded residences como se estivéssemos perante uma única classe de produto, com características económicas e operacionais semelhantes.
Não estamos.
Esta discussão, aliás, não é nova para mim.
Já em 2007 escrevia numa revista de hotelaria sobre aquilo a que, na altura, chamávamos mixed-use projects — modelos que combinavam hotelaria, imobiliário residencial e, em muitos casos, exploração turística. A terminologia evoluiu, as marcas multiplicaram-se e o produto tornou-se muito mais sofisticado, mas muitas das questões fundamentais continuam surpreendentemente atuais.
Depois de cerca de 30 anos de experiência profissional com modelos mistos de real estate, hotelaria e exploração turística, uma das conclusões que considero mais importantes é precisamente esta: dois projetos podem hoje ser apresentados ao mercado como branded residences e representar realidades completamente diferentes para o proprietário e para o investidor.
A marca é apenas uma das componentes da equação.
É necessário perceber o que está por detrás dela.
Um apartamento residencial associado a uma marca de luxo, uma residência integrada num hotel de cinco estrelas, um apartamento turístico explorado por um operador internacional e um pequeno edifício stand-alone com serviços podem utilizar a mesma expressão comercial — branded residence — mas são produtos substancialmente diferentes.
Têm estruturas de custos diferentes.
Têm enquadramentos jurídicos diferentes.
Têm modelos de exploração diferentes.
Têm diferentes capacidades de distribuição.
E, sobretudo, têm diferentes perfis de risco e retorno.
É esta distinção que considero essencial trazer para a discussão sobre o futuro das branded residences em Portugal.
1. Primeiro é preciso perceber o produto
Antes de discutir marcas, preços por metro quadrado ou potenciais valorizações, existe uma pergunta muito mais básica:
Que produto estamos realmente a comprar?
Uma residência para utilização própria?
Uma segunda residência com serviços?
Uma unidade integrada num empreendimento turístico?
Um ativo destinado parcialmente à exploração?
Uma unidade inserida num hotel?
Ou um apartamento num edifício residencial ao qual foi associada uma marca?
Estas diferenças não são semânticas.
Determinam grande parte da economia futura do investimento.
No mercado atual, existe alguma tendência para colocar todos estes produtos debaixo da mesma designação. Comercialmente é compreensível. Do ponto de vista de investimento e asset management, é insuficiente.
Uma branded residence deve ser analisada começando pelo modelo de negócio, e não pelo logótipo.
2. O Mercado Imobiliário termina na escritura. A operação começa aí.
Uma das diferenças fundamentais entre o real estate tradicional e estes modelos mistos está no horizonte temporal.
O processo imobiliário tende naturalmente a concentrar-se no desenvolvimento, comercialização e venda.
O objetivo é chegar à escritura.
Mas num projeto com uma componente hoteleira ou turística, a escritura representa apenas o início de uma relação operacional que pode durar décadas.
É depois da venda que começam a surgir as questões que verdadeiramente determinam a sustentabilidade do produto:
Quanto custa operar o empreendimento?
Como evoluem esses custos?
Quem controla o orçamento?
Quem paga a manutenção dos standards da marca?
Que investimentos futuros serão necessários em FF&E?
Como funciona o rental programme?
Quem controla a distribuição?
Que fees recebe o operador?
Que fees recebe a marca?
O que acontece quando o edifício necessita de uma renovação profunda?
E o que acontece se a marca ou o operador deixarem o projeto?
Estas perguntas raramente têm o mesmo protagonismo comercial que a arquitetura, o lifestyle ou o prestígio da marca.
Mas, para o proprietário, podem ser muito mais importantes ao longo dos 10, 20 ou 30 anos seguintes.
3. A escala não é um detalhe
Outro ponto que a experiência em operações mistas rapidamente demonstra é a importância da escala.
Serviços de luxo têm custos.
Concierge, segurança, receção, housekeeping, manutenção especializada, amenities, tecnologia, equipas operacionais e conservação de áreas comuns representam uma estrutura permanente.
Num empreendimento integrado num hotel, muitos desses custos podem ser partilhados com uma operação maior.
O mesmo colaborador, sistema, infraestrutura ou departamento pode servir simultaneamente hotel e residências.
É precisamente esta partilha que pode criar eficiência.
Num pequeno edifício stand-alone, essa possibilidade é muito mais limitada.
O proprietário pode acabar a suportar, através das service charges, uma estrutura operacional sofisticada distribuída por poucas unidades.
Não significa que o modelo stand-alone não possa funcionar.
Significa apenas que a matemática tem de funcionar.
E essa matemática deveria ser analisada antes da compra, não descoberta depois da abertura.
4. Residencial e turístico não são o mesmo produto
Em Portugal existe ainda uma distinção particularmente importante entre produto residencial e produto turístico.
Não considero que um seja necessariamente melhor do que o outro.
São simplesmente produtos diferentes.
E devem ser analisados como tal.
Uma residência destinada essencialmente ao uso próprio pode justificar um premium através da localização, arquitetura, design, qualidade de serviço, segurança, privacidade e associação a uma determinada marca.
Neste caso, o comprador está sobretudo a adquirir experiência e qualidade de vida.
Quando falamos de um apartamento turístico que também deverá gerar rendimento, a equação muda.
O comprador passa a adquirir simultaneamente real estate e exposição a uma operação.
E nesse momento surgem outras variáveis: ocupação, ADR, distribuição, custos operacionais, fees, sazonalidade e capacidade do operador para gerar procura.
Confundir estes dois produtos apenas porque ambos possuem uma marca é um erro de análise.
5. Marca hoteleira e marca não-hoteleira: uma diferença que importa
Existe depois uma distinção que considero particularmente relevante e que nem sempre é suficientemente discutida.
Uma marca hoteleira internacional e uma marca internacional de luxo não-hoteleira podem ser ambas excelentes marcas.
Mas não trazem necessariamente os mesmos ativos para um projeto.
Uma marca de moda, automóvel, design ou outro segmento de luxo pode acrescentar enorme valor ao conceito, à arquitetura, ao design, ao posicionamento e à comercialização imobiliária.
Pode criar desejo.
Pode diferenciar o produto.
Pode ajudar a justificar um premium.
Mas uma marca hoteleira estabelecida pode acrescentar outra dimensão particularmente relevante: distribuição.
Quando devidamente integrada na operação, uma plataforma hoteleira internacional pode trazer sistemas de reservas, programas de fidelização, bases de clientes, equipas comerciais, canais corporate, relações com agências e operadores, revenue management, tecnologia e capacidade de cross-selling através da sua rede.
Esta diferença é especialmente importante quando estamos perante apartamentos turísticos destinados a produzir rendimento.
Uma marca pode ajudar a vender o apartamento.
Mas isso não significa automaticamente que consiga ajudar a ocupá-lo.
6. A questão fundamental: quem traz o cliente depois da abertura?
Nos projetos turísticos existe uma pergunta que, na minha opinião, deveria ser feita muito mais vezes:
Quem traz o cliente depois da abertura?
Durante o desenvolvimento existe naturalmente um grande esforço comercial.
Existem campanhas, brokers, eventos, comunicação e investimento em marketing.
Tudo isso está orientado para um objetivo: vender as unidades.
Mas depois de vendida a última unidade começa outro negócio.
É necessário vender noites.
Todos os dias.
Durante anos.
Quem assume essa responsabilidade?
Que plataforma de distribuição existe?
Que base de clientes está disponível?
Que percentagem das reservas será direta?
Qual será a dependência das OTAs?
Existe um programa de fidelização?
Existe uma força comercial internacional?
Quem gere pricing e yield?
Que capacidade existe para gerar procura nos meses mais difíceis?
Estas questões permitem perceber uma diferença fundamental entre marketing imobiliário e distribuição hoteleira.
São duas competências completamente diferentes.
7. Brand premium e operational premium
Talvez uma das formas mais simples de analisar estas diferenças seja separar dois conceitos.
Brand Premium.
É o valor adicional que uma marca pode criar no momento da venda através de notoriedade, confiança, diferenciação, design, posicionamento e desejo.
E depois existe aquilo a que chamaria:
Operational Premium.
É o valor que a estrutura associada à marca e ao operador consegue continuar a acrescentar depois da abertura.
No caso de um produto turístico, esse valor pode manifestar-se através de distribuição, ocupação, posicionamento tarifário, eficiência comercial e capacidade de gerar receita.
Uma marca pode ter um enorme Brand Premium e um Operational Premium reduzido.
Outra pode possuir ambos.
Nenhuma destas situações torna automaticamente um projeto bom ou mau.
Mas são investimentos diferentes.
E o comprador deve saber qual deles está a adquirir.
8. O Papel do Hospitality Asset Management
É também por esta razão que considero que o mercado necessita de incorporar mais conhecimento de hospitality asset management na análise destes projetos.
Não para substituir os profissionais imobiliários.
Mas para complementar o seu trabalho.
Um excelente consultor imobiliário pode avaliar localização, produto, procura, preço, comparáveis e potencial de valorização.
Quando existe uma operação hoteleira associada, é necessária uma segunda camada de análise.
É preciso compreender contratos de gestão, estruturas de fees, budgets operacionais, FF&E reserves, rental programmes, distribuição, GOP, responsabilidades do operador, responsabilidades dos proprietários e condições de saída da marca.
Estamos perante uma intersecção de duas indústrias:
real estate e hospitality.
Analisar apenas uma delas significa analisar apenas metade do investimento.
9. Uma grelha mais Pragmática para avaliar Branded Residences
Em vez de perguntar simplesmente “qual é a marca?”, considero mais útil começar por sete perguntas:
1. Qual é o enquadramento do ativo?
Residencial, turístico ou outro modelo?
2. Qual é a utilização pretendida?
Uso próprio, rendimento ou uma combinação dos dois?
3. Quem opera?
A marca, um operador terceiro ou uma estrutura independente?
4. Quem distribui?
Existe uma verdadeira plataforma de distribuição ou apenas uma licença de marca?
5. Existe escala suficiente?
Quantas unidades suportam os custos dos serviços e amenities?
6. Qual é a economia para o proprietário?
Service charges, management fees, FF&E, rental fees e outros custos recorrentes.
7. O que acontece daqui a dez ou vinte anos?
Renovações, manutenção de standards, saída do operador, saída da marca e eventual reposicionamento do ativo.
Só depois destas perguntas considero verdadeiramente útil discutir o premium associado à marca.
Menos generalizações, mais análise
Quando escrevi sobre mixed-use projects em 2007, estes modelos estavam longe de ter em Portugal a visibilidade que possuem atualmente.
Hoje mudaram os nomes, aumentou a sofisticação dos projetos, chegaram novas marcas e o mercado tornou-se muito mais internacional.
Mas a lógica económica fundamental não mudou.
Alguém tem de desenvolver. Alguém tem de vender. Alguém tem de operar. Alguém tem de distribuir. Alguém tem de pagar os custos. E alguém tem de assumir o risco.
É compreender quem desempenha cada uma destas funções — e em que condições — que permite avaliar verdadeiramente um projeto.
O crescimento das branded residences em Portugal é uma evolução natural de um mercado imobiliário e turístico mais sofisticado.
Existem excelentes oportunidades neste segmento.
Existem também modelos profundamente diferentes entre si.
Um projeto integrado num hotel não tem necessariamente a mesma economia de um edifício stand-alone.
Uma residência para uso próprio não deve ser analisada da mesma forma que um apartamento turístico destinado a gerar rendimento.
Uma marca hoteleira não oferece necessariamente o mesmo tipo de valor que uma marca de moda, automóvel ou design.
Uma licença de marca não é o mesmo que uma plataforma operacional.
E notoriedade não é sinónimo de distribuição.
Depois de cerca de três décadas a trabalhar com modelos onde real estate e hospitality coexistem, continuo a considerar que a forma mais pragmática de analisar estes projetos é também a mais simples: perceber primeiro de onde vem o valor, quem suporta os custos, quem gera a procura e quem produz a receita.
Só depois devemos olhar para o nome que está na fachada.
Porque não existe uma fórmula universal para branded residences.
Existem modelos diferentes, com economias diferentes, riscos diferentes e objetivos diferentes.
Talvez seja precisamente essa a discussão de que o mercado português mais necessita neste momento: menos entusiasmo pela categoria e mais compreensão sobre o modelo.
Por Hélder Santos, chairman da Dynamic Hotels
