O modelo de trabalho híbrido no pós-pandemia tem vindo a ser adotado por inúmeras empresas, porque responde não só à necessidade de maior flexibilidade, mas também contribui para limitar o número de pessoas presentes no escritório ao mesmo tempo. No entanto, os impactos a longo prazo dos acordos de trabalho híbrido, particularmente no que ao grau de confiança entre empregador e colaborador diz respeito, ainda não estão bem compreendidos. Por esse motivo, a Addeco Portugal enumera os três caminhos a seguir para que o trabalho remoto seja um ganho para ambas as partes.
A pesquisa que o Grupo Adecco tem feito, sugere que os acordos de trabalho que incluem formas de trabalho híbrido poderão ter impactos negativos nas relações entre empregador e colaborador se não forem acionadas medidas específicas neste este novo normal.
Apesar de todas as tecnologias à disposição, parece inevitável que, à medida que nos afastamos fisicamente dos nossos colegas e gestores, este afastamento impacta outros aspetos da vida pessoal e profissional.
A Microsoft estava interessada no tema do impacto do trabalho remoto e por isso realizou uma análise com cerca de 30 mil dos seus trabalhadores, em 31 países distintos, para saber como tinha alterado a natureza do trabalho no primeiro ano da pandemia.
“As interações informais entre as pessoas, que resultam de uma rede de contactos interna bem desenvolvida, são cruciais para o capital social e emocional de uma empresa e contribuem para a colaboração, a criação e a combinação de esforços na resolução de problemas”, afirma a Addeco. Com a erosão desta mais-valia social tendemos a sentir-nos mais desligados, nomeadamente de gestores e líderes que controlam o nosso futuro profissional e de carreira.
O mais recente estudo do Grupo Adecco “Resetting Normal: Defining the New Era Of Work 2021”, que resulta de um inquérito a 15 mil profissionais de escritório de 25 países, revelou que havia uma enorme desconexão entre líderes e pessoas lideradas, com impacto negativo no desempenho e contribuindo para sentimentos de frustração e ansiedade em toda a força de trabalho e, de forma inevitável, para a produtividade, envolvimento e compromisso.
A Adecco Portugal aponta três direções para que o trabalho remoto seja benéfico para ambas as partes:
- Os líderes precisam de tempo de qualidade com as suas equipas
Nos tempos em que todos partilhávamos um escritório a toda a hora, as interações informais permitiam a partilha de informação e as relações desenvolviam-se de forma orgânica. Com o trabalho remoto, os líderes têm de organizar o seu tempo para conversas de “um para um” com cada membro da sua equipa, para debater questões relacionadas com as suas carreiras e até com questões físicas e psicológicas, aponta a Addeco. Estas conversas “cara a cara” são essenciais para assegurar que cada membro tem tempo semelhante com os seus líderes.
Devem ainda ser consideradas mais parcerias entre colaboradores, ou seja, os líderes devem juntar mais do que uma pessoa num projeto específico de forma a potenciar as relações interequipas.
- As empresas devem reinventar os seus escritórios e a forma como os colaboradores usam o espaço
Apesar de muitos empregadores terem incentivado o regresso ao escritório dos seus colaboradores, assim que as condições restritivas geradas pela pandemia acalmaram, aspiram agora a acordos híbridos de trabalho. Os mais dinâmicos já estão a mudar o layout e a localização dos seus escritórios de forma a atender às necessidades do trabalho à distância.
É também extremamente importante, segundo a Addeco, que as organizações capacitem as suas equipas de forma a estabelecer um modelo híbrido que funcione bem para eles. A maioria dos trabalhadores querem passar pelo menos algum tempo num escritório. Os líderes têm, então, de encontrar a melhor forma de colocar as suas equipas juntas fisicamente, tendo em conta as eventuais diferentes necessidades das outras equipas.
- E que tal um bónus pela resiliência?
A maior parte dos líderes está consciente do enorme esforço dos seus colaboradores desde o início da pandemia. Pessoas que se mantiveram firmes com as suas empresas, fizeram trabalho extra quando foi preciso e que se adaptam ao trabalho à distância sem interrupções. Se há uma altura ideal para reconhecer o seu contributo, é agora.
Tal como todos os programas de reconhecimento, os prémios, ou compensações, não têm de ser monetários. As pessoas ainda se sentem desligadas, mais do que antes da pandemia. É muito fácil que este sentimento se torne em medo de que os seus sacrifícios não estejam a ser suficientemente valorizados.
Ter tempo para conhecer e reconhecer estes esforços poderá ser uma forma de reter talento num mercado favorável ao “vendedor”. O futuro é incerto, mas também muito promissor para líderes e organizações que sabem reconhecer os impactos negativos do desafio da proximidade e tomar medidas de mitigação do seu impacto nas relações internas nas suas empresas.
É, assim certo, que as “velhas” oito horas por dia, cinco dias por semana são coisa do passado. As organizações que reconhecem esta tendência e que tomam medidas para manter as relações fortalecidas conseguem ser recompensadas em termos de produtividade.
