No passado dia 17 de dezembro, o Grupo Onyria celebrou os 25 anos do emblemático Onyria Quinta da Marinha Hotel, o primeiro hotel do grupo em Cascais. Em 2025, prepara-se para celebrar outra data significativa: os 40 anos de existência, mantendo uma forte ambição de crescimento na hotelaria e nas restantes áreas de negócio onde atua. Em entrevista ao TNews, António Pinto Coelho partilha os planos de crescimento da empresa e recorda o momento em que assumiu a liderança do grupo, após uma transição geracional com o pai e fundador, José Carlos Pinto Coelho. O atual CEO descreve o processo de sucessão como “muitíssimo normal, muito natural e sem fricções” e assume que a mentalidade do grupo Onyria assenta em valores “muito ligados à família, ao bem-estar das pessoas e a uma visão de longo prazo”.
Quando o Onyria Quinta da Marinha Hotel foi lançado, qual era a visão que tinham para este hotel, e como é que essa visão evoluiu ao longo dos anos?
Começámos em 1985, com a aquisição de 100 hectares na Quinta da Marinha, incluindo o campo de golfe, projetado pelo lendário Robert Trent Jones. Na altura, em Portugal, o golfe ligado ao turismo só existia no Algarve. Acima do Algarve, ninguém promovia golfe para turistas, e, por isso, fomos pioneiros. Vendíamos os pacotes turísticos através dos aldeamentos que começámos a construir.
Ao longo dos anos, houve sempre a ambição do meu pai de construir um hotel na Quinta da Marinha, já que, em Cascais, só existiam alguns hotéis, como o Estoril Sol e o Atlântico. O meu pai, engenheiro mecânico e muito focado em objetivos e números, estabeleceu a meta de inaugurar um hotel antes do ano 2000. O hotel foi inaugurado a 17 de dezembro de 1999, exatamente a tempo, como estava planeado.
Em Portugal, nessa altura, não havia muitos arquitetos com vasta experiência em desenhar hotéis. Existiam arquitetos que já tinham feito alguns hotéis, mas com um portfólio de dezenas de hotéis; ninguém tinha muita experiência. Fomos buscar um arquiteto a Espanha, que tinha muita experiência. Daí surge este hotel com 200 quartos e com algo também inovador na altura, a aposta em três segmentos: o segmento de lazer, que é o tradicional; o segmento de golfe, no qual fomos pioneiros na componente turística, como referimos há pouco; e o segmento MICE, que em Cascais não existia. Foi, portanto, uma grande aventura e uma ideia inovadora para a época.
O que torna este hotel único, mesmo 25 anos depois?
A localização é, sem dúvida, única. Por mais voltas que demos ao mundo, é difícil encontrar algo tão especial neste canto de Cascais. Aqui, conseguimos usufruir da natureza, estamos no meio do pinhal e sentimos o mar. Depois, Cascais, uma vila com muito caráter, está a poucos minutos, e Lisboa, uma cidade vibrante e capital europeia, fica a apenas 30 minutos. Para os três segmentos que atendemos, oferecemos experiências verdadeiramente únicas.
Quais mudanças ou melhorias significativas passou o Hotel Quinta da Marinha ao longo dos anos para se manter competitivo e atrativo para os hóspedes?
Um hotel é quase um ser vivo. Temos que ter um cuidado tremendo com ele ao longo do tempo e, portanto, todos os anos fazemos investimentos. Ao longo destes 25 anos, fizemos três renovações muito significativas, com investimentos muito robustos, sempre na tentativa de adaptar a oferta àquilo que os clientes pediam. Felizmente, a estrutura do hotel foi feita com uma modernidade incrível e ainda se mantém muito atual. No entanto, temas como a decoração, o conforto, ou os pequenos detalhes da experiência, foram sempre adaptados, principalmente com estas três renovações.
O Grupo Onyria passou por uma transição geracional, com o seu pai a passar o cargo de CEO para si. Como foi o processo de sucessão e o que significou para si assumir essa responsabilidade?
As empresas familiares têm uma visão de longo prazo, e essa foi a principal base para o processo de sucessão. Há uma frase que costumamos dizer, retirada de um anúncio dos relógios de luxo da Patek Philippe, que diz algo do género: “Nunca somos verdadeiramente donos de um Patek Philippe. Apenas cuidamos dele para a geração seguinte.” Este é o espírito de uma empresa familiar. A questão da sucessão tem a ver com assumir uma pasta num momento determinado, com o objetivo de deixar as coisas melhores para quem vem a seguir. Realmente, não há um sentimento de posse, nem de propriedade. Há, sim, um sentimento de missão que pode perdurar no tempo.
Tivemos a sorte de, desde que éramos praticamente adolescentes, termos o acompanhamento do engenheiro Luís Todo Bom, um especialista em empresas familiares. Ele publicou recentemente o segundo livro sobre esse tema e foi ele que, connosco, desenhou o nosso protocolo de família, no qual já estava bem delineada esta questão da sucessão.
Portanto, foi um processo muitíssimo normal, muito natural e sem fricções. Partiu do momento em que o meu pai assumiu que queria passar a ter funções menos executivas e mais estratégicas. Nesse momento, eu e os meus irmãos começámos a conversar entre nós sobre quem poderia ser o próximo a assumir a pasta.
Isso aconteceu de 2019 para 2020?
Sim, foi no final de 2019, início de 2020. Fomos conversando, formando pequenos grupos, multiplicando os contactos e as reuniões, e houve um momento em que houve consenso à volta do meu nome. No início não houve nenhum de nós que tivesse uma vontade tremenda de assumir esse título. As conversas acabaram por apontar para esse caminho. Em boa verdade, este trabalho é sempre lado a lado, em todos os momentos, com o meu irmão Carlos. O Carlos já era, há alguns anos, o CFO. Era o responsável por todos os dossiers financeiros, que são o coração e o sangue das empresas. Portanto, o meu trabalho é sempre lado a lado com o Carlos.
Um exemplo prático e engraçado: eu e o Carlos sentamo-nos exatamente na mesma sala todos os dias, e é na mesma sala em que o meu pai também está. Os três sentamo-nos lado a lado, todos os dias. E isso não é inocente. É uma maneira de bebermos o conhecimento do meu pai, passarmos a mentalidade do fundador para as gerações seguintes e estarmos sempre alinhados na componente estratégica que ele traz com aquilo que é a operação que eu e o Carlos lidamos no dia a dia.
“Nós, muitas vezes, sacrificamos o curto prazo em benefício do longo prazo. Esta, acredito, é a principal característica da nossa mentalidade: valores muito ligados à família, às pessoas, ao bem-estar das pessoas e uma visão de longo prazo”
Quais são os valores fundamentais que foram passados do seu pai para si e os seus irmãos, e como é que os mantém presentes nas operações diárias do grupo?
Nunca é fácil falar de valores, porque é algo muito subjetivo. O que sentimos ao longo deste tempo todo é que temos uma responsabilidade enorme.
Uma vez, a minha irmã Maria perguntou ao meu pai quantas pessoas trabalhavam na empresa, e ele respondeu: “Nunca penses no número de pessoas, pensa no número de famílias”. Neste momento, trabalhamos diretamente com 500 colaboradores, e a nossa mentalidade é sempre de olhar para essas 500 famílias. Trabalhamos em quatro áreas de negócio: hotelaria, restauração, imobiliário e saúde. Quase todas essas áreas são de serviço, ou seja, dependem de pessoas. Temos, por isso, um enorme cuidado com as pessoas. A nossa taxa de retenção é muito boa (temos dezenas e dezenas de colaboradores que trabalham connosco há décadas), e isso reflete-se numa qualidade de serviço que é cuidada, com uma atenção especial para os clientes.
Essa mentalidade está muito presente em tudo o que fazemos. Além disso, como empresa familiar, temos uma perspectiva de longo prazo. Tive uma experiência profissional ligada a fundos de investimento, que têm uma perspectiva muito limitada de tempo, cerca de sete anos. Já numa empresa familiar, o foco está no longuíssimo prazo. Esse é o maior desafio. Uma empresa cotada em Bolsa, por exemplo, é voltada para o curto prazo, pois os gestores estão sempre preocupados com os resultados do próximo semestre. Nós, muitas vezes, sacrificamos o curto prazo em benefício do longo prazo. Esta, acredito, é a principal característica da nossa mentalidade: valores muito ligados à família, às pessoas, ao bem-estar das pessoas e uma visão de longo prazo.
Expansão
“Procuramos hotéis de 4 a 5 estrelas, com cerca de 100 quartos, num raio de cerca de uma hora de um aeroporto internacional, ou seja, em Lisboa, Porto ou Faro”
O chairman José Carlos Pinto Coelho mencionou que o grupo tem “grande fôlego financeiro” para a expansão. Quais são as prioridades do grupo no curto e médio prazo para investir e crescer?
Neste portfólio – hotelaria, restauração, imobiliário e saúde – vamos buscar muito do nosso arsenal financeiro à venda imobiliária. Temos um projeto em fase final na Quinta da Marinha, que nos dá um grande impulso para avançar com novas oportunidades, e vamos canalizar praticamente todo esse investimento para a área da hotelaria. A área da restauração e da saúde também está a crescer, e estamos a investir muita energia para expandir, mas acabam por ser áreas que não exigem tanto capital como a hotelaria, que é um setor muito quente neste momento. Portanto, o desafio é encontrar oportunidades em que possamos agregar valor e que estejam a preços razoáveis. Neste momento, sentimos que o mercado está muito quente, com muita procura por parte de grandes investidores internacionais, devido ao bom trabalho feito no setor até agora. De qualquer forma, sabemos exatamente o que procuramos.
O que procuram?
Procuramos hotéis de 4 a 5 estrelas, com cerca de 100 quartos, num raio de cerca de uma hora de um aeroporto internacional, ou seja, em Lisboa, Porto ou Faro. E, como boa empresa familiar que somos e com visão a longo prazo, não nos importamos de olhar para ativos que possam ter algum tipo de complicação a resolver, seja um processo de licenciamento numa fase inicial ou por terminar; olhamos para isso com naturalidade. Temos uma experiência muito forte aqui na Quinta da Marinha e também em Palmares, enquanto promotores, de juntar várias peças. Estamos, portanto, confortáveis com a ideia de um resort integrado, com hotel, campo de golfe, restauração e turismo residencial. Quando há venda de imobiliário associado a serviços turísticos, temos duas experiências fabulosas em Cascais e Lagos, e conseguimos olhar para isso e agregar valor, fruto da nossa experiência. Agora, é verdade que, para conseguir fechar oportunidades, é preciso ter alguém do outro lado da mesa para apertar a mão. Estamos a fazer o nosso papel: estamos a bater porta, a falar com investidores e parceiros financeiros à procura desta oportunidade. Estamos convictos que num curto ou médio prazo vamos anunciar algum projeto.
Apenas para compra ou também equacionam contratos de arrendamento?
Sim, tanto aquisição direta, arrendamento, como contratos de exploração de longa duração com ativos que sejam bons e que tenham algum volume.
No próximo ano, poderão já ter novidades nesse sentido?
Sim, estamos a trabalhar muito e, no próximo ano, estamos convictos que conseguiremos ter novidades.
Desejariam ter um hotel em Lisboa ou no Porto?
Sim, gostávamos de ter um hotel bem localizado em Lisboa, e igualmente no Porto. Há uma coisa curiosa: o Onyria Quinta da Marinha Hotel tem 200 quartos, o Onyria Marinha Boutique Hotel tem 72 quartos, depois temos 12 Edition Villas e ainda 28 Golf Villas, e estas villas são tipologias grandes. No total, temos cerca de 900 camas, atuando nos mercados de lazer, MICE e golfe. Portanto, já lidamos com todas as vertentes mais complexas da hotelaria. Um hotel no centro de Lisboa, muitas vezes, tem um cliente mais fácil, menos desafiante, do que gerir os três fluxos constantes e em simultâneos.
Os hotéis no centro de Lisboa, fruto do tremendo sucesso do trabalho dos hoteleiros e agentes de turismo em Portugal – e em Lisboa em particular –, têm uma procura imensa, com muitas reservas diretas. Esse mercado acaba por exigir menos esforço do que fazemos em Cascais. Portanto, estamos desejosos para conseguir ter esse ativo no centro de Lisboa e também no centro do Porto.
E um regresso ao Algarve?
No Algarve, estamos a trabalhar em dois projetos de médio prazo, na cidade que mais gostamos na região, que é Lagos. Temos um carinho muito especial por Lagos, onde desenvolvemos o enorme projeto de Palmares, entre 2003 e 2019. Fizemos muitos amigos, temos ótimos relacionamentos com as instituições locais e, portanto, estamos a desenvolver mais alguns projetos. Estamos a terminar um plano pormenor na Meia Praia, e vamos olhar para outro plano pormenor na mesma área, com uma componente turística. Sabemos que esses planos e o desenvolvimento urbano demoram tempo, mas em Lagos somos investidores. Ainda temos o restaurante Monte Mar, na Ponta da Piedade, além de uma agência imobiliária com o franchising da Engel & Völkers, com grande sucesso na cidade, o que nos permite olhar para o mercado e identificar oportunidades para continuar a crescer. Também olhamos para outras cidades do Algarve, mas, neste momento, temos projetos concretos em Lagos e nas outras localidades ainda não.
“Portugal é um canto fantástico, mas não deixa de ser um canto da Europa. Para manter o ritmo de crescimento que desejamos, precisamos de explorar mercados internacionais”
Equacionam expandir a presença para fora de Portugal?
A lógica de uma empresa de familiar é que cresça no mínimo ao ritmo do crescimento da família. A nossa terceira geração vai de vento em popa. A terceira geração já vai com 22 a caminho do número 23. E, portanto, é inevitável. Para crescer a estes ritmos, temos de olhar para fora de Portugal. Portugal é um canto fantástico, mas não deixa de ser um canto da Europa. Para manter o ritmo de crescimento que desejamos, precisamos de explorar mercados internacionais. Os mercados que queremos explorar são aqueles em que já temos algum conhecimento de causa, pela experiência passada.
Como Turquia ou França?
Eventualmente, mercados que já tenhamos tido alguma experiência, algum know-how, e vamos olhar para produtos que também estejam ligados àquilo que nós sabemos fazer que é hotelaria, restauração e golfe ligado a uma componente de imobiliário de luxo. Em suma, sempre que encontrarmos estas componentes e pudermos juntar as peças, vamos estudar as operações e vamos tentar juntá-las ao portfólio do grupo.
“A partir do próximo ano, poderemos investir um valor muito robusto, que será na casa das dezenas de milhões de euros, dependendo dos projetos”
Qual é o valor que prevêem investir nos próximos anos na área da hotelaria?
Acredito que, a partir do próximo ano, poderemos investir um valor muito robusto, que será na casa das dezenas de milhões de euros, dependendo dos projetos.
Gestão do Portfólio e Sustentabilidade
A grupo Onyria opera em várias áreas, como hotelaria, imobiliário, saúde e restauração. Como equilibram as diferentes vertentes do grupo e garantem que cada uma delas cresça de forma sustentável? E quanto vale a hotelaria no vosso volume de faturação?
Começando pela primeira parte da pergunta, procuramos trabalhar com pessoas muito boas. Temos tido a sorte de contar com responsáveis de negócio excepcionais, tanto no plano profissional como pessoal. E isso representa mais de metade do trabalho. Com essas pessoas, com quem confiamos e que partilham os mesmos valores que nós, fica tudo muito mais fácil
A hotelaria, que é a área de negócios que mais privilegiamos, ainda representa cerca de 60% das nossas receitas. Somos um grupo hoteleiro diferenciado, com uma característica que convém sempre relembrar: somos proprietários dos nossos ativos. Ou seja, não só procuramos a rentabilidade dos nossos ativos e obter o máximo cash flow das operações hoteleiras, como também temos uma preocupação constante em valorizar esses ativos, porque somos donos dos hotéis, aldeamentos turísticos e campo de golfe. Não somos arrendatários nem temos contratos de gestão, somos os donos, o que implica essa dupla responsabilidade. O crescimento da área hoteleira será, como já mencionamos, através da aquisição ou eventualmente através de algum contrato de parceria.
Visão de Longo Prazo e Sustentabilidade Económica
Nos próximos 10 anos, o peso da hotelaria vai manter-se ou prevê que baixe um pouco e que as áreas fiquem mais equilibradas?
Vai depender muito da nossa capacidade de concretizar negócios, e, neste momento, o mercado está muito competitivo. Temos uma grande ambição, mas não conseguimos prever com precisão, pois depende de quantos negócios conseguiremos fechar. O que procuramos é exigente: localizações boas e ativos com algum volume. A velocidade com que vamos conseguir concretizar negócios vai depender de encontrarmos as oportunidades e de as fecharmos.
Na restauração, temos a marca Monte Mar. Por natureza, a marca Montemar traz desafios, porque está ligada a uma localização única e à qualidade de serviço e produtos que oferecemos. Estas localizações, como as que temos em Lisboa e Lagos, são difíceis de replicar. Já tivemos muitas propostas para abrir novos espaços, mas se não for à beira-mar ou à beira-rio, se não tiver uma localização absolutamente única, então não vale a pena. Neste caso, dizemos “não” muitas vezes.
Na área da saúde, estamos a crescer muito no nosso negócio de assistência médica ao domicílio, que é o SMP. Somos um dos maiores prestadores de serviços nacionais numa lógica B2B, para seguradoras, grandes empresas e subsistemas de saúde. Levamos o médico a casa, seja fisicamente ou por telemedicina. Esse negócio está a crescer rapidamente, e recentemente expandimos para o segmento de residências séniores. Criámos a marca “Ofélia”, com um lar na zona de Cascais/Estoril. O setor da terceira idade em Portugal está desequilibrado, com muita procura e pouca oferta com qualidade aceitável a preços razoáveis. Estamos a investir muito nessa área, com a marca Ofélia, e vamos expandir no médio prazo. É curioso que, em termos do back of the house, há muitos pontos em comunhão com a hotelaria.
Inovações e melhoria da competitividade na hotelaria
No campo da hotelaria, que tipo de inovações ou melhorias estão a ser implementadas para manter o grupo competitivo e atrativo, especialmente no contexto de um mercado turístico em constante evolução?
A inteligência artificial é uma aposta inevitável. Quem não estiver atento, ou não tiver alguma experiência com IA, está a ficar para trás. Já temos a inteligência artificial em todos os sistemas do grupo. Utilizamos IA em serviços administrativos internos, na área comercial, no back office e no marketing. Em termos de inovação, vivemos muito da recolha de feedbacks dos clientes e das suas necessidades.
Uma tendência crescente é a vida saudável, e o Onyria Quinta da Marinha Hotel tem sido um destino popular para atletas. Somos o hotel oficial do Ironman, o que nos permite oferecer aos atletas a oportunidade de nadar no nosso lago ao amanhecer. O circuito tem entre 150 e 200 metros, o que é completamente diferenciado. Também oferecemos percursos para correr e nadar, aproveitando as paisagens únicas da estrada do Guincho e da Serra de Sintra. Este foco na saúde estende-se também à alimentação, com uma oferta mais saudável voltada para os atletas. Além disso, criámos a Natur Spa, uma marca própria para os tratamentos de spa, com foco no bem-estar e na saúde. Além do Ironman, fomos o hotel oficial do Swim GP, um evento de natação. Isto é um exemplo de como tentamos adaptar-nos rapidamente às necessidades do mercado.
A principal vantagem competitiva da nossa empresa familiar é a flexibilidade. Não temos uma estrutura hierárquica em que temos que andar de departamento em departamento a pedir autorizações e a trocar e-mails, quando temos uma ideia. Conseguimos tomar decisões rapidamente e implementá-las em poucos dias. Ganhamos alguma vantagem face a outras empresas que são maiores e que têm estruturas diferentes.
Resultados de 2024
“Beneficiámos muito da recuperação do setor, principalmente devido ao bom desempenho do turismo em Portugal, que é um setor exportador e depende bastante dos mercados externos”
Como foi o ano de 2024 para a área de hotelaria do Grupo Onyria?
O ano correu bem. Beneficiámos muito da recuperação do setor, principalmente devido ao bom desempenho do turismo em Portugal, que é um setor exportador e depende bastante dos mercados externos. Costumamos brincar a dizer que, quando corre bem, não somos geniais e, quando corre mal, também não somos incompetentes. Os nossos resultados foram positivos, com um crescimento de cerca de 20%.
Beneficiámos muito da renovação que fizemos no Onyria Quinta da Marinha Hotel em 2020. Continua ter um feedback tremendo em termos os clientes. O Onyria Marinha Boutique Hotel, que completa um ano desde que o readquirimos e retomámos a operação, foi muito bem recebido, quase como um novo hotel.
Curiosamente, os nossos dois hotéis de Cascais competem no TripAdvisor para ver quem é o número 1 de Cascais. Têm vindo a trocar de posição e há uma competição saudável. Em termos de satisfação, estão a correr francamente bem e essa satisfação dos clientes acaba por trazer mais reservas e acaba por nos ajudar nas vendas
Desafios ao procurar novos investimentos
“A sustentabilidade económica é o que permite garantir que a sustentabilidade ambiental e a boa governança possam ser alcançadas”
Qual considera ser o maior desafio ao procurar novos investimentos?
Julgo que o grande desafio é a sustentabilidade. O tema da sustentabilidade aparece muito falado e, por vezes, como chavão, quando a sustentabilidade mais relevante, sem dúvida nenhuma, é a sustentabilidade económica. Precisamos de garantir que os negócios em que investimos sejam economicamente viáveis no médio e longo prazo, permitindo crescimento orgânico e gerando riqueza para os acionistas, colaboradores e as comunidades em que estamos inseridos. A partir daí podemos falar na outra sustentabilidade. A sustentabilidade económica é o que permite garantir que a sustentabilidade ambiental e a boa governança possam ser alcançadas. Quando olhamos para novas oportunidades de investimento, fazemos uma análise muito cuidadosa, com base em cenários conservadores, para estarmos preparados para eventuais disrupções no mercado, como já aconteceu com a crise do Covid e a crise financeira de 2008 (subprime). Trabalhamos com um modelo económico conservador para garantir que, mesmo em momentos de incerteza, os nossos negócios permaneçam sustentáveis. Esse é o desafio principal enquanto empresa: encontrar as oportunidades que têm essa sustentabilidade económica.
Como é que será o futuro do Grupo Onyria nos próximos 10 a 20 anos e que legado é que gostariam de deixar para a próxima geração?
Fazer previsões há mais de dois anos tornou-se extremamente desafiante. Sim, porque há estas preocupações todas. Tendo em conta o que se passa à nossa volta, a política internacional, os conflitos, as questões todas demográficas e ambientais, prever o longo prazo é um exercício extremamente ingrato. Aquilo que é a base do nosso pensamento é continuar a tomar decisões que permitam ter o crescimento sustentável. As quatro áreas em que atuamos – hotelaria, restauração, imobiliário e saúde – são áreas que gostamos e que acreditamos que acrescentam valor e prestam um serviço diferenciado. Estamos em localizações únicas e, enquanto portfólio de negócios de família que procura rentabilidade e valorização, consideramos que faz muito sentido esta lógica de diversificação. Um exemplo disso é que, quando o Covid afetou fortemente a hotelaria e a restauração, a saúde teve um desempenho positivo e manteve a atividade. Por isso, procuramos, no futuro, ter uma atividade diversificada e que possa crescer de forma organizada.
