A celebrar 25 anos de atividade, o Grupo OSIRIS entra numa nova fase de crescimento e consolidação, depois de atingir uma faturação de 30 milhões de euros em 2025 e de apontar agora aos 50 milhões até ao final da década. Com presença em Portugal e Espanha, nove áreas de negócio e 75% da faturação proveniente da exportação de serviços, o grupo português tem vindo a afirmar-se nos segmentos das viagens corporativas, eventos e incentivos, turismo desportivo e aviação privada.
Nesta entrevista ao TNews, Ricardo Ferreira, CEO do Grupo OSIRIS, fala sobre os desafios de crescer num contexto internacional marcado pela instabilidade geopolítica, subida dos combustíveis e pressão sobre as infraestruturas turísticas. O responsável aborda ainda a estratégia de internacionalização da empresa, a aposta na sustentabilidade, a evolução do turismo premium em Portugal e deixa críticas ao estado do aeroporto de Lisboa.
“Com desafios ou dificuldades, vamos estar cá para vencer”, afirma o CEO, defendendo que o turismo português “não pode competir meramente em volume” e que o país precisa de garantir uma execução de qualidade em toda a cadeia de valor.
O Grupo OSIRIS celebra 25 anos com uma faturação de 30 milhões de euros e uma meta de 50 milhões até 2030. O que explica este crescimento e quais serão os principais motores para atingir esse objetivo?
Em primeiro lugar, uma entrega de qualidade. Ser consistente ao longo do tempo é importante. E, nestes 25 anos, houve muitas alterações no mundo, houve momentos de grande impacto, por isso a qualidade acima de tudo é bastante importante.
Por outro lado, também houve a coragem de ir antecipando. Ou seja, aquilo que estamos a viver hoje também foi plantado lá atrás. Por isso, consistência, coragem e ambição.
Creio também que houve uma lógica de cuidar sempre bem das equipas. Isso, por um lado, é genuíno, é a forma como tratamos os nossos e como estamos no mercado, mas, por outro lado, também é uma forma de atrair talento, manter talento e valorizar o lado humano.
Por isso, creio que, de uma forma muito geral, foi isso. E uma coisa não existe sem a outra. Foi esta consistência destas várias temáticas, destes vários aspetos, que justifica chegarmos aqui.
Agora, olhando para a frente, anunciar não é muito difícil. É preciso é cumprir. Manter a fórmula, mas adaptando-a aos tempos atuais, em que houve transformações muito profundas.
Por isso, diria que teremos de manter a consciência daquilo que nos trouxe até aqui, mas também antecipar movimentos futuros, antecipar áreas onde queremos atuar, que hoje são menos vincadas, e adaptar outras que já temos. É um misto disto: manter o sucesso, mas também ter capacidade de adaptação.
Como está a correr este primeiro semestre para o grupo? Mantêm o objetivo de crescer para 35 milhões já em 2026, apesar da atual instabilidade internacional?
Está a correr bem, estamos acima das expectativas de crescimento, por isso tudo indica que a previsão anunciada se vai concretizar. Há aqui uma pequena nota importante: o maior desafio do nosso setor foi a pandemia. Não desconsiderando aquilo que estamos a viver hoje, mas a pandemia foi algo súbito, sem precedentes, em que não havia benchmark do que fazer ou não fazer. E creio que isso, em termos de gestão, nos deu capacidade para lidar com adversidades bastante vincadas.
Este é um desafio vincado, mas tem dois ângulos. Infelizmente, porque não creio que seja positivo estarmos a salientar aspetos positivos sobre os problemas dos outros, mas há um efeito positivo e um efeito negativo.
O efeito positivo é que, quando acontece o que está a acontecer no Médio Oriente e quando se percebe que a situação não será resolvida rapidamente, certos mercados procuram alternativas para colocar as suas operações, fazem um rebooking das operações. E isso acaba por favorecer destinos que estão em zonas geopoliticamente mais estáveis e bem conectadas. Se calhar isso ajuda a explicar porque estamos acima das expectativas neste primeiro semestre.
O efeito negativo preocupa-me mais, particularmente a inflação, que também resulta do aumento muito significativo do preço dos combustíveis. Isso pode tornar as viagens, mesmo para destinos geopoliticamente mais estáveis, menos viáveis economicamente.
Creio que essa é uma preocupação grande. Porque, se numa primeira fase houve uma captação positiva, e nós temos uma grande exposição a clientes internacionais, por Portugal ser percecionado como um destino seguro, por outro lado, a permanência desta situação, com uma forte pressão inflacionista, pode acabar por contaminar a economia.
Sabemos que a inflação traz aumento das taxas de juro, reduz a disponibilidade financeira das famílias e afeta a perceção económica global. Isso pode gerar um certo negativismo sobre a economia mundial e é algo que não devemos desconsiderar. Mas mantenho o otimismo.
“o maior desafio do nosso setor foi a pandemia. Não desconsiderando aquilo que estamos a viver hoje, mas a pandemia foi algo súbito, sem precedentes, em que não havia benchmark do que fazer ou não fazer. E creio que isso, em termos de gestão, nos deu capacidade para lidar com adversidades bastante vincadas”.
Qual é o seu grau de confiança para os próximos meses e para o segundo semestre do ano?
Consigo hoje ter visibilidade sobre uma parte considerável do negócio quase até ao final do próximo ano. Diria que, em muitas das áreas onde operamos, já sei mais ou menos como vamos fechar o ano. Claro que pode haver um cataclismo e aí tudo muda, mas, mantendo-se o atual status quo, que já é bastante instável, consigo ter previsibilidade.
Estou confiante de que vamos fechar o ano em linha com o budget anunciado. E, fazendo a ligação com a resposta anterior, até já estou a acomodar algum abrandamento, porque neste momento estamos acima das expectativas. Por isso, temos alguma margem de manobra.
Balanço dos 25 anos
O grupo começou com quatro pessoas e conta hoje com cerca de 70 colaboradores e presença em vários mercados. Quais foram os momentos mais decisivos nesta trajetória de crescimento?
A empresa foi lançada pelo meu pai, Joaquim Ferreira, atual chairman da empresa. Já tinha uma empresa bastante robusta, a Condor, que acabou por vender. E depois quis recomeçar.
Lembro-me de ele dizer: “Não, isto vai ser um conceito diferente”. Um conceito de flexibilidade das pessoas, um conceito boutique, de especialização. E a verdade é que era uma visão bastante fresca para a altura. Hoje esses conceitos já são comuns.
Por isso, creio que o meu pai mostrou duas coisas muito importantes: uma visão fresca e a ambição de voltar do zero. Já tinha feito, mas quis voltar a fazer. Acho isso fundamental e é algo que ainda hoje está muito presente na empresa.
Depois há outro momento importante, quando se percebe que há uma segunda geração que vai pegar no negócio. Estudei Economia na Nova, fui trabalhar para Paris durante seis anos, e regressei a Portugal no pós-crise subprime. Nessa altura, o meu pai questionou-me se queria seguir com o negócio. Eu tinha uma relação especial com a parte internacional, até por ter estado fora seis anos, e creio que isso marcou duas coisas: uma sucessão possível dentro de casa e bem preparada, mas também alguém que já vinha com experiência fora do setor e da empresa. Acho que isso foi importante.
Outro marco muito importante foi a pandemia. Foram tempos difíceis. Testou todos os nossos limites, mas também nos deu confiança. A verdade é que saímos muito fortes da pandemia e isso acabou também por validar a nossa estratégia.
Depois houve um momento mais empresarial, quando começámos a criar outras empresas ligadas ao grupo, como a O-JETS, na área da aviação privada, a O-SPORTS, ligada aos eventos desportivos, ou mais recentemente a O-IKE. São áreas de especialização diferentes, mas que fazem parte do grupo e marcaram muito a nossa evolução.
A ida para Espanha também foi muito importante.
E depois, no meio disto tudo, aconteceu o dia a dia. Todos os dias houve empresa. E aí também houve o mérito de manter a visão, a coragem, o rigor, a qualidade e as pessoas.
Manter a chama viva não é fácil. É preciso alimentá-la constantemente. Então, creio que houve estes momentos marcantes, mas depois há também o dia a dia da empresa, os pequenos e grandes problemas, a ligação entre as pessoas, o grau de profissionalização e de permanência.
Seria injusto não lembrar que são estes pequenos tijolos diários que fazem a casa.
“O princípio nunca foi criar novas áreas destruindo as existentes. O que fomos fazendo foi acrescentar áreas que deram dimensão ao grupo”
O grupo integra atualmente nove áreas de negócio, desde viagens corporativas à aviação privada e turismo desportivo. Esta diversificação foi estratégica desde o início ou surgiu naturalmente da evolução do mercado?
Na verdade, não há uma sem a outra. O mercado vai evoluindo, e existem alterações profundas que acabam por abrir oportunidades. Mas depois depende de nós seguirmos essas oportunidades ou não.
Acho que fomos bastante afoitos. A criação das novas áreas de negócio já acontece depois de eu estar na empresa, há cerca de 14 anos, e também tem muito a ver com a minha personalidade, de procurar soluções originais, questionar o status quo e perceber que o futuro será diferente do presente, tal como o presente é diferente do passado.
Por isso, havendo uma continuidade, como referi no início, sempre fomos fiéis àquilo em que somos referência. O princípio nunca foi criar novas áreas destruindo as existentes. O que fomos fazendo foi acrescentar áreas que deram dimensão ao grupo.
Aliás, todas as áreas, até as mais antigas, hoje são maiores do que eram lá atrás.
Por isso, é um misto entre estratégia e forma de estar. Um bocadinho a forma de estar do meu pai e a minha: questionar, ter algum inconformismo connosco próprios. Mas é isso que, por vezes, nos faz perspetivar situações que mais tarde acabam por acontecer e que se revelam alinhadas com a estratégia.
Sempre houve uma estratégia. Às vezes o vento alinha-se mais cedo, outras vezes mais tarde, mas nós estávamos no mar à espera do vento. Felizmente, muitas vezes ele acabou por surgir mais cedo.
E também seria importante dizer que tentámos coisas e, por vezes, falhámos. O erro faz parte.
O reposicionamento da marca inclui uma nova identidade visual e o reforço de áreas como a O-JETS e a O-BIKE. Que papel terão estas marcas na estratégia futura do grupo?
A O-JETS hoje é claramente uma empresa com um espaço muito bem marcado a nível nacional. É uma empresa muito conhecida e muito bem posicionada.
A O-JETS teve um papel muito importante porque foi das primeiras, não foi a primeira, mas foi das primeiras empresas do grupo, a surgir num modelo de gestão diferente daquele que tínhamos antes. Tem quase uma década e, durante a pandemia, teve uma preponderância muito grande. Foram feitas operações incríveis e houve também um fluxo frequente de operações nessa altura.
Hoje atingimos um posicionamento que muito nos orgulha. Temos connosco um grande especialista, que é também sócio da empresa e hoje um amigo. E foi claramente uma empresa que nos deu confiança para avançarmos para outros espaços.
Hoje sabemos que temos um posicionamento sobretudo nacional nesta área e queremos mantê-lo. É também uma área importante pela complementaridade com a nossa oferta corporate. As empresas procuram cada vez mais flexibilidade e são cada vez mais globais.
Relativamente à O-BIKE, é um conceito ainda muito recente. Eu, pessoalmente, sou um grande amante do desporto e acredito muito neste segmento.
É uma área que alia várias coisas importantes, desde uma menor massificação do turismo, até uma forte componente desportiva e de well-being.
Por isso, creio que será uma área que vai florescer dentro do grupo. Não é uma área fácil, porque obriga a conhecimentos técnicos, mas é também uma área pela qual tenho um carinho muito grande.
Qual é a área dentro do Grupo OSIRIS com mais potencial de crescimento neste momento? Há áreas mais consolidadas, como as viagens corporativas. O que é que me pode dizer?
Neste momento temos uma estratégia de crescimento até aos 50 milhões de euros em que todas as áreas estão a crescer. Ou seja, não estamos a considerar que exista uma área a cair que tenha de ser compensada pelas outras. Em todas temos uma perspetiva de crescimento.
Nós demos recentemente um salto grande para Espanha, há cerca de três anos, e acreditamos que o potencial de consolidação naquele mercado ainda não foi totalmente realizado.
Por isso, diria que temos uma perspetiva de a componente internacional deixar de representar 75% e passar a representar ainda mais no global do grupo. Ou seja, todas as áreas vão crescer, mas possivelmente a parte internacional crescerá mais, muito também por via deste posicionamento em Espanha.
Nos próximos anos, que projetos querem desenvolver e que podem anunciar neste momento?
Neste momento já temos nove áreas de negócio e temos de as tratar bem. O foco passará por consolidar cada área individualmente e através do grupo, porque há sinergias que ainda não foram totalmente capturadas. Por isso, diria que o princípio da ponderação manda cuidarmos bem do que já temos e não continuar a querer dispersar.
O mais sensato será apostar no foco interno e na consolidação destas já muitas áreas.
Vamos anunciar uma alteração na imagem, na marca e no website. Vive-se aqui uma energia muito própria na OSIRIS. E essa energia está precisamente a transmitir aquilo de que estamos aqui a falar: uma nova imagem e uma nova forma de posicionar o próprio negócio.
Acredito que somos uma empresa que, até pela sua vertente internacional, está muitas vezes envolvida em leads internacionais e em procedimentos com empresas internacionais. Hoje, cerca de 20% das pessoas que trabalham connosco são não portuguesas. Creio que isso representa uma proposta de valor muito robusta para os tempos modernos e para as empresas nacionais. E acho que é isso que queremos transmitir agora nestes 25 anos. Também através do novo website.
Em 2025, foi coautor de um livro sobre sustentabilidade nas PME portuguesas e tornou-se um caso de estudo no setor do turismo. De que forma a sustentabilidade passou de tendência para eixo estratégico da empresa?
Esse livro teve duas componentes importantes: uma empresarial e outra pessoal. Trabalhei em Paris até aos 29 anos, na área da banca de investimento, e quando regressei a Portugal trabalhei em projetos ligados à educação financeira. Na altura foram publicados três livros: um mais focado em investimentos e poupança, outro sobre casos concretos e um terceiro sobre educação financeira para crianças e adolescentes. Isto foi há cerca de 14 anos. Entretanto, já totalmente dedicado à OSIRIS, fui convidado para participar nesse livro sobre sustentabilidade por uma pessoa que conhecia precisamente desses tempos da educação financeira e dos livros. E quis também incluir o caso da OSIRIS.
Do ponto de vista empresarial, nós gostamos de levar estes temas de forma séria e não como marketing. Há muitos anos, alguém por quem tenho muita estima disse-me uma frase que nunca esqueci: há o marketing social e há a responsabilidade social. E são coisas diferentes.
Nós nunca vimos a sustentabilidade como marketing empresarial. Vemo-la como uma responsabilidade realmente social.
Muito antes da certificação Travelife, já fazíamos regularmente ações de responsabilidade social, quer com os nossos colaboradores, quer com pessoas à nossa volta. Mas sempre de forma muito low profile.
A verdade é que o meu pai sempre foi pioneiro nisto. Não foi a minha entrada na empresa que trouxe este tema. Sempre existiu a OSIRIS Social, precisamente para ajudar, de forma silenciosa, pessoas próximas da empresa em momentos difíceis. Por isso, quando surge a certificação Travelife, ela aparece de forma muito orgânica e natural.
Depois procurámos trazer práticas de sustentabilidade mais amplas, mais robustas e transversais a toda a empresa.
E isso liga-se também a uma questão muito importante para nós: o legado. Sendo nós uma empresa muito forte no receptivo, queremos deixar um impacto positivo nos locais por onde passamos, muitas vezes em territórios pequenos, através do desenvolvimento económico, da valorização local e de um turismo mais sustentável.
Juntamos este lado orgânico com uma preocupação real de ESG e com o legado que queremos deixar. Isso encaixa muito bem naquilo que somos enquanto empresa. É quase uma extensão do nosso corpo.
O livro acabou por ser uma coincidência feliz. Foi um grande gosto pessoal e um marco muito importante para nós.
E ao nível da sustentabilidade sentimos que ainda não terminámos o caminho que queremos fazer. Continuamos com ações de certificação e com objetivos que demonstram que queremos ir além dos mínimos. Achamos que ainda temos muito para progredir. E não é fácil numa empresa com esta intensidade operacional.
“Nunca vimos a sustentabilidade como marketing empresarial. Vemo-la como uma responsabilidade realmente social”
O turismo de incentivos e eventos corporate continua a crescer em Portugal. Que tendências estão atualmente a marcar este segmento?
Temos dentro de casa uma proposta de valor muito assente na complementaridade das áreas. Ou seja, temos um interlocutor, seja uma empresa ou um cliente, e conseguimos, no mesmo momento, responder com várias áreas altamente especializadas e com direções únicas.
Acho que isso hoje é muito importante, porque a capacidade de multidisciplinaridade e de flexibilidade é fundamental.
Essa é a primeira linha que consideramos importante: conseguir captar várias áreas de especialização e oferecer isso às empresas de uma forma integrada.
E acreditamos também que temos capacidade de trabalhar a marca e o conceito criativo de uma forma orgânica.
No fundo, esta multidisciplinaridade acaba por ser uma proposta de valor pouco frequente. Para nós é natural, porque é a nossa vida, é a forma como trabalhamos.
Creio que a junção destes ingredientes todos já não é apenas uma tendência. É uma necessidade.
Constrangimentos do Turismo português
Quais considera serem hoje os maiores desafios do turismo português?
Há muitos desafios. Numa ótica de receptivo, neste momento temos de conseguir executar com qualidade o produto que vendemos.
E executar com qualidade não é apenas aumentar o preço ou afirmar que somos gourmet ou premium. É preciso que toda a cadeia de valor esteja alinhada com isso e que exista realmente uma entrega conjunta.
Podemos ter hotéis muito bons, mas se não tivermos uma infraestrutura de suporte ao turismo, as coisas não vão correr bem. Se os recursos humanos não estiverem devidamente preparados e treinados, a entrega também não vai ser boa.
Creio que isso é muito importante. E não se faz num ápice. Temos de saber para onde queremos ir, mas também garantir uma execução multisserviço ao nível dessa ambição.
O grande desafio é não competirmos apenas em volume. Temos de ter uma proposta de valor acrescentado e elevado. E hoje nem todas as áreas geográficas, nem toda a cadeia de valor, conseguem ainda posicionar-se dessa forma.
Depois, há outro ponto que me preocupa muito e que talvez seja o maior desafio neste momento: o estrangulamento da infraestrutura existente, especialmente o aeroporto de Lisboa.
Acho aflitivo o que se está a passar. E até é um contrassenso. Nós ganhamos, e bem, prémios de promoção do destino Portugal e depois obrigamos as pessoas a terem uma péssima experiência no aeroporto de Lisboa.
Percebo que não é possível aumentar um aeroporto do dia para a noite, mas há um problema muito vincado que é o controlo fronteiriço. E eu não consigo perceber como ainda não foi resolvido.
Isto está a penalizar muita coisa. Está a penalizar a perceção do destino e, para os operadores locais, acaba por ser um estrangulamento que pode até inviabilizar uma visão positiva de expansão futura.
Se o aeroporto não consegue acomodar mais passageiros, quanto negócio deixou de entrar? Acho que é uma questão relevante.
Felizmente, aeroportos como o Porto ainda conseguem acomodar algumas operações desviadas, mas também têm os seus limites.
Por isso, creio que um dos grandes desafios passa por garantir infraestruturas de primeira linha. Dou muitas vezes o exemplo do aeroporto de Madrid-Barajas, que tem uma capacidade instalada muito superior e onde já foram anunciados investimentos muito mais fortes num horizonte temporal curto.
Sem isso, começa a ser difícil. E vamos ser honestos: ninguém tem hoje uma boa experiência no aeroporto de Lisboa.
Chegar ou sair do aeroporto de Lisboa é penoso. E é violento, porque já vi situações de conflito entre passageiros, pessoas alteradas pelo desgaste da experiência. E quando questionei, disseram-me que isso acontece todos os dias.
“Percebo que não é possível aumentar um aeroporto do dia para a noite, mas há um problema muito vincado que é o controlo fronteiriço. E eu não consigo perceber como ainda não foi resolvido.ninguém tem hoje uma boa experiência no aeroporto de Lisboa”
Para uma empresa que cresceu muito em recursos humanos, em Portugal continua a ser um problema encontrar profissionais qualificados?
É claramente um desafio. O turismo tem profissionais que acabam por ter competências muito transversais. São pessoas habituadas à flexibilidade, a falar línguas, a lidar com várias culturas, e isso faz com que também possam trabalhar noutras áreas ou até noutras geografias.
Aquilo que eu acho é que ainda estamos a tentar mudar a perceção do turismo enquanto setor de oportunidades e de rendimento. E isso não é fácil.
O turismo, por vezes, ainda não é percecionado como um setor suficientemente atrativo. Acho que era muito importante alterar esse paradigma e essa perceção. E aí temos de correr atrás.
O turismo não é valorizado como devia ser, quer pelo impacto económico que tem, quer pelas oportunidades reais que oferece às pessoas.
Porque, na verdade, no final todos nós temos contas para pagar. Por isso, sim, é um grande desafio e era importante que o setor conseguisse afirmar-se de outra forma, como outros setores conseguiram fazer.
Depois de 25 anos de atividade, o que ainda falta concretizar ao Grupo OSIRIS?
Como referi, neste momento temos nove áreas de negócio e falta consolidá-las enquanto grupo, mas também exponenciar o verdadeiro potencial de cada uma delas.
Essa é a realidade atual. Mas eu creio que o mundo está a mudar a uma velocidade que toda a gente perceciona.
Eu conheço o ADN desta empresa, da direção da empresa, e conheço também o meu ADN. E é normal que, quando o mundo muda e a curva de oportunidades aumenta, possam surgir novas áreas e novas oportunidades.
Aliás, certas áreas de que hoje falamos dentro da OSIRIS, há cinco anos praticamente não existiam ou eram ainda muito embrionárias.
Por isso, acho que temos constantemente de manter a chama viva. Esse será sempre o nosso ADN: redefinir, adaptar, evoluir e encontrar novas oportunidades.
Depois acaba por ser quase natural. Quem me conhece e quem trabalha comigo sabe que este é muito o nosso ADN.
Por isso, diria que, ao dia de hoje, o principal objetivo passa por consolidar estas nove áreas, onde Espanha também se insere.
A empresa sente-se muito preparada para responder a esta volatilidade do mundo e ser ágil para reagir?
Nós procuramos, de uma forma regular, estar preparados para o futuro. E o futuro vai ser rápido, vai ser muito diferente.
Por isso, procuramos constantemente preparar-nos. É um grau de exigência permanente. Chega até a ser doloroso, o que é uma coisa engraçada de dizer, mas creio que isso faz com que, quando o vento sopra mais forte, nós não abandonemos logo.
Acho que somos como árvores com raízes profundas. Procuramos criar condições para continuar estáveis, mas ao mesmo tempo também temos de ser flexíveis. As próprias árvores abanam.
Por isso, se a pergunta é se o nosso grau de confiança está nas fundações, eu acho que está. Mas mais do que estar, nós procuramos que esteja. Essa é a nossa forma de trabalhar: de uma forma séria e consistente.
Os 25 anos já passaram. Os 30 milhões já foram feitos no ano passado. Agora há 35 milhões para atingir este ano e depois haverá outros objetivos mais à frente.
Com desafios, com aeroportos, com dificuldades, com o que vier, uma coisa é certa: vamos estar preparados para entrar em jogo para o tentar vencer. É assim que pensamos todos os dias.
É assim que pensamos todos os dias.
