Na mais recente edição da rubrica de entrevistas “Hoteleiros Sem Fronteiras”, conversamos com Gil Maia Santos, atualmente Hotel Manager do Rosewood São Paulo. Com quase duas décadas de carreira internacional, passou por grupos de referência como Four Seasons, IHG, Sofitel, Hilton, Sands Resorts e MGM, em destinos tão distintos como Macau, Xangai, Banguecoque, Curaçau, Barcelona e Portugal, onde integrou o Amorim Luxury Group. Esta experiência moldou a sua visão multicultural da hotelaria de luxo e permitiu-lhe liderar operações de enorme complexidade, desde eventos de Estado a aberturas de hotéis emblemáticos como o The Londoner Macau. Hoje, em São Paulo, tem à sua responsabilidade um dos projetos mais ambiciosos da Rosewood Hotel Group, instalado no histórico complexo Cidade Matarazzo.
Nesta entrevista, fala sobre a paixão que nasceu na cozinha da mãe, as lições que aprendeu ao trabalhar em diferentes continentes, os desafios da liderança em contexto multicultural e a forma como o Rosewood São Paulo se distingue ao refletir a alma e a cultura do Brasil.
O que o inspirou a escolher a hotelaria como carreira?
Comecei na cozinha da minha mãe, aos 12 anos, a fazer Madeleines para vender. Daí passei para catering e, depois, para a universidade de gestão hoteleira. Foi um percurso natural, movido pela curiosidade e pelo prazer de servir. Já passei por quatro continentes, de delis a restaurantes Michelin, de cozinhas a gestão de operações. E ainda hoje, sempre que posso, volto à cozinha da minha mãe para fazer Madeleines. Porque é aí que tudo começou, e onde o coração da hotelaria continua.
Qual foi o maior desafio quando começou a trabalhar internacionalmente?
Foi mergulhar no mundo dos eventos em grande escala. Desde banquetes de Estado com protocolo milimétrico até produções para 5.000 pessoas, aprendi que o detalhe não é luxo, é sobrevivência. Essa experiência ensinou-me que, para liderar bem, é necessário simplificar tudo o que é complexo em processos fáceis de assimilar e garantir que há sempre um elemento de diversão em tudo o que se faz. Porque trabalhar bem não tem de ser pesado, tem de ser claro e com propósito.
“O detalhe não é luxo, é sobrevivência.”
Há alguma experiência inicial que considere decisiva para a sua evolução profissional?
Sim, trabalhar em África. Foi ali que aprendi a fazer muito com pouco e a improvisar com propósito. Essa escola de vida moldou o meu estilo de gestão.
Trabalhou em hotéis na Ásia, Europa e América do Sul. Quais foram as diferenças mais notórias entre estes mercados?
Na Ásia, o detalhe é tudo. Na Europa, a tradição pesa. Na América do Sul, a emoção lidera. Cada mercado exige escuta ativa e liderança adaptável e isso é o que torna esta profissão tão rica.
“Trabalhar em África ensinou-me a fazer muito com pouco e a improvisar com propósito.”
Que experiências internacionais mais contribuíram para o seu desenvolvimento enquanto gestor de hotel de luxo?
A China ensinou-me disciplina e planeamento. O Brasil ensinou-me a liderar com o coração. Juntas, deram-me o equilíbrio entre estrutura e humanidade: essencial no luxo.
Como define o seu estilo de liderança?
Pragmático, próximo e com sentido de humor. Acredito em liderar pelo exemplo, dar espaço para errar e celebrar as vitórias, mesmo as pequenas.
Que estratégias utiliza para diferenciar o Rosewood São Paulo da concorrência de luxo na cidade?
Autenticidade. O Rosewood São Paulo não tenta ser um hotel de luxo genérico. É um reflexo da cultura brasileira, com arte, gastronomia e serviço com alma. Luxo com identidade. É uma carta de amor ao Brasil.
“Na Ásia, o detalhe é tudo. Na Europa, a tradição pesa. Na América do Sul, a emoção lidera.”
Que tendências de consumo ou comportamentos de hóspedes têm impactado a hotelaria de luxo recentemente?
Personalização extrema e propósito. Os hóspedes querem experiências únicas, marcas com valores e equipas que saibam servir, sem serem servientes. O luxo deixou de ser ostentação, hoje é significado, impacto e autenticidade. Há uma procura crescente por experiências com alma, onde o serviço é humano, atento e sem subserviência.
Qual foi o projeto mais desafiante que liderou até hoje e porquê?
Abrir o The Londoner em Macau durante a pandemia. Um hotel com 600 suites, todas acima de 75 m², e com serviço de mordomo, luxo em grande escala. Foi uma operação complexa, com restrições de viagem, mudanças constantes nos protocolos e uma equipa multicultural a adaptar-se em tempo real. Mesmo assim, fechámos o primeiro ano com 80% de ocupação. Foi uma loucura… mas daquelas que nos fazem crescer como líderes e como pessoas.
Que lição profissional retirou de experiências internacionais complexas?
Que o ego é inimigo da liderança. Trabalhar com equipas multiculturais exige escuta, paciência e capacidade de adaptação. E que o humor é uma ferramenta de gestão subestimada.
“O ego é inimigo da liderança.”
Como lida com pressão e alta responsabilidade em hotéis de referência mundial?
Com método, equipa forte e pausas estratégicas. A pressão existe, mas não pode engolir a clareza. E sim, rir ajuda — muito.
Que conselhos daria a alguém que quer trabalhar na hotelaria internacional de luxo?
Seja curioso, humilde e resiliente. Aprenda línguas, viaje, escute mais do que fala. E nunca perca o prazer de servir, é isso que nos distingue.
“O humor é uma ferramenta de gestão subestimada”
Que competências considera essenciais para crescer na área de gestão hoteleira?
Liderança, inteligência emocional, visão estratégica e capacidade de execução. Saber gerir pessoas é tão importante quanto gerir resultados.
Como imagina o futuro da sua carreira nos próximos cinco anos?
A liderar projetos com impacto, a formar novas gerações de hoteleiros e, quem sabe, a escrever mais sobre esta profissão que me apaixona. Quero continuar a fazer a diferença , com autenticidade e propósito.
