Raúl Ribeiro Ferreira, diretor-geral da Lavanda Hotels, traça as metas para 2025, com foco na expansão e na consolidação como “uma marca única”, após as unidades Lavanda terem crescido, em média, 10% no ano passado. Em entrevista, sublinha a importância de “respeitar a identidade dos hotéis” e de “desmitificar a ideia” de que o recurso à gestão hoteleira significa que os empreendimentos “estão com dificuldades ou falidos”.
O modelo de investimento da Lavanda Hotels passa por unidades de pequena e média dimensão?
Não é tanto o modelo de investimento, é onde consideramos que há necessidade e onde podemos ajudar a fazer a diferença. Existem muitas empresas de management e empresas comerciais no mercado, mas acreditamos que não olham tanto para as unidades pequenas. Portanto, é aí que temos espaço para tentar fazer a diferença com os proprietários.
É desta forma que procuram diferenciar-se no mercado?
Sim. É muito importante principalmente respeitar. A diferenciação passa pelo respeito, pela diversidade de unidades e por aquilo que é a característica dos seus proprietários e da forma como se dedicaram aos produtos. Às vezes precisam só de um braço profissional para fazer a diferença porque tiveram a ideia, acreditaram naquilo, investiram as suas economias, mas muitas vezes o que falta é alguém que os ajude a fazer a diferença.
É importante desmistificar a ideia de que, quando se unem [a uma marca], é porque os hotéis estão com dificuldades ou estão falidos. Há hotéis em que o negócio das empresas não é aquele e precisam de alguém de management puro e duro, mas também há muitos hotéis independentes que precisam de força e é por aí que queremos continuar a crescer.
Não nos queremos impor ao proprietário, não queremos que o mercado pense que somos donos de coisas que não somos, ou que os proprietários tiveram algum problema para nos chamar.
Não, queremos respeitar a identidade dos hotéis e ajudar os proprietários a fazer melhor, percebendo que as pessoas sempre o fizeram e que os hotéis estão cá graças ao sonho e ao trabalho delas. É importante que isso não acabe porque, no dia em que aqueles hotéis deixarem de ser o sonho de alguém, passam a ser só mais um, igual a tantos outros que existem, que são números. Aquilo que queremos é ser uma empresa que gere hotéis que são de pessoas, em que se sabe quem é o proprietário, o diretor, a pessoa que dá a cara para receber o cliente.
Às vezes, [o proprietário] não tem tempo para fazer aquela parte burocrática do hotel, ou estar nas feiras, ou estar a par de toda a legislação que vai saindo, ou toda a gestão de preços. Como têm de estar dedicados ao cliente, se nós fizermos esse trabalho, libertamos as pessoas para isso.
Esta missão estende-se no que diz respeito à diversidade de localizações e à aposta em zonas menos turísticas?
Sim, por duas razões. Primeiro, porque neste modelo as zonas mais turísticas precisam menos de nós. Um hotel em Lisboa não precisa e funciona por si e, mesmo que não esteja no máximo da produtividade, o lucro com a ocupação é grande. Por isso, é normal que olhemos mais para o interior. Mas, por outro lado, também acreditamos profundamente que o interior tem ainda muito para crescer e para ser diferenciador. E por isso temos essa missão.
“É importante desmistificar a ideia de que, quando se unem [a uma marca], é porque os hotéis estão com dificuldades ou estão falidos”
Hotéis Lavanda crescem 10% em 2024
Como correu o ano de 2024?
Correu muito bem em dois pontos diferentes. Primeiro, enquanto hotéis individuais e aquilo que conseguimos trazer às unidades, e crescemos na ordem dos 10% em média; uns foi 8%, outros 12%, etc.
Em termos da marca Lavanda, como crescemos o número de hotéis, também correu bem. Durante o ano passado, crescemos dois hotéis e preparámos o crescimento para mais dois, que aconteceram logo nos primeiros dias deste ano. Portanto, praticamente duplicámos o número de empreendimentos que tínhamos em pouco mais de um ano e continuam mais em calha para se juntarem a nós.
Quais são os vossos principais mercados, consoante as localizações dos hotéis?
Os Açores é essencialmente mercado americano, mercado canadiano e Norte da Europa; será o objetivo claro.
Se falarmos do Monte Filipe, é muito mercado português, mas também todo o mercado que faz o caminho da Judiaria [de Castelo de Vide], como os judeus brasileiros, como também o mercado chinês que passa muito por aquela zona.
A Serra da Estrela tem muito mercado espanhol e francês. Se formos para Miravillas, estamos a falar do mercado português e algum mercado alemão. Em Cascais, é sobretudo mercado espanhol, português e inglês.
No São Pedro do Sul, acreditamos que será essencialmente mercado português e, no Monforte, mercado nacional com algum mercado espanhol.
“Queremos pôr os hotéis todos a trabalhar em conjunto e que OS PROPRIETÁRIOS se sintam como uma marca única”
Até ao momento, como é que está a correr este ano?
Este ano está a correr muito bem. Março foi o primeiro mês que nos preocupou um pouco, pois em algumas unidades houve algum algum arrefecimento. Também são meses em que, à medida que nos vamos aproximando da Páscoa, é mais difícil fazer crescer as taxas de ocupação, porque já são meses em que os hotéis têm uma operação mais regular. Mas janeiro e fevereiro, que já estão fechados na totalidade, foram bons meses e praticamente duplicámos a receita em quase todos os hotéis face ao ano anterior anterior.
E quais são as perspetivas para 2025? É um ano de expansão ou de consolidação?
Para a marca, ainda queríamos expandir mais, pelo menos no primeiro semestre, e, a partir do segundo semestre, fazer uma consolidação de forma que os hotéis se sintam parte da marca. Queremos pôr os hotéis todos a trabalhar em conjunto e que os proprietários se sintam como uma marca única, mesmo aqueles que têm apoio mais comercial e menos operacional.
