“Um líder que não pede ajuda não é necessariamente mais competente. Um líder que não demonstra dúvidas não é necessariamente mais seguro. E alguém que suporta tudo em silêncio pode estar a comprometer, sem se aperceber, a qualidade das suas decisões e das relações que constrói”
Há uma posição dentro das organizações sobre a qual pouco se fala quando abordamos saúde mental, desenvolvimento humano ou gestão de pessoas: a de quem lidera.
Esperamos que os líderes tenham respostas, antecipem problemas, tomem decisões difíceis, motivem equipas, resolvam conflitos e mantenham o rumo, mesmo quando tudo à sua volta muda. No turismo, esta exigência é particularmente intensa. A imprevisibilidade da operação, a pressão dos clientes, a gestão de equipas diversas e a necessidade de garantir resultados deixam pouco espaço para hesitações.
Mas quem cria espaço para que os líderes também possam hesitar? Existe uma solidão silenciosa associada à liderança. Não significa necessariamente estar sozinho, mas não ter com quem partilhar dúvidas sem receio de comprometer a própria credibilidade. É sentir que demonstrar vulnerabilidade pode ser interpretado como falta de capacidade. É tomar decisões que afetam pessoas, sabendo que nem sempre serão compreendidas. É absorver tensões, gerir expectativas e continuar a transmitir segurança, mesmo quando internamente faltam certezas.
O problema começa quando confundimos liderança com invulnerabilidade. Um líder que não pede ajuda não é necessariamente mais competente. Um líder que não demonstra dúvidas não é necessariamente mais seguro. E alguém que suporta tudo em silêncio pode estar a comprometer, sem se aperceber, a qualidade das suas decisões e das relações que constrói.
Há ainda uma consequência organizacional frequentemente ignorada: líderes sem espaços de reflexão tendem a reproduzir os modelos que conhecem. Sob pressão, podem substituir a escuta pelo controlo, a confiança pela vigilância e o desenvolvimento pela exigência. Não por falta de intenção, mas porque também precisam de ferramentas, acompanhamento e condições para fazer diferente. É por isso que desenvolver lideranças não pode resumir-se a ensinar técnicas de gestão, comunicação ou motivação.
Exige criar espaços de reflexão e acompanhamento contínuo, onde seja possível trabalhar a consciência emocional, reconhecer padrões comportamentais, questionar decisões, desenvolver competências relacionais e construir novas formas de liderar.
As organizações precisam de deixar de olhar para os líderes apenas como responsáveis pelo desempenho dos outros. São pessoas, também elas sujeitas a desgaste, insegurança, pressão e necessidade de desenvolvimento. Talvez a maturidade de uma organização se revele não apenas na forma como prepara as suas equipas, mas na capacidade de cuidar e desenvolver quem assume a responsabilidade de as conduzir.
No turismo, falamos muito da experiência do cliente, da experiência do colaborador e da importância das pessoas. Mas há uma pergunta que insisto em fazer: quem cuida de quem tem a responsabilidade de cuidar de todos os outros? Porque a liderança não deve ser um exercício de resistência individual.
Deve ser uma responsabilidade partilhada, sustentada por relações de confiança, aprendizagem e desenvolvimento humano. Afinal, ninguém deveria ter de escolher entre ser um bom líder e continuar a ser humano.
Humanize By THF.
Por Susana Garrett Pinto
Fundadora e CVO by THF | @byTHF.pt
