Segunda-feira, Julho 15, 2024
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Como a Delta Air Lines está a transformar a experiência do cliente? “O futuro está baseado em produto e dados” 

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Com cinco mil voos por dia e quase 1400 aeronaves, a Delta Air Lines é um dos gigantes da aviação dos EUA e do mundo. Mas como será gerir a experiência do passageiro numa companhia com 200 milhões de clientes? Maurício Parise, vice-presidente de Brand Experience da Delta Air Lines, esteve em Lisboa para participar no World Aviation Festival, que terminou esta quinta-feira, dia 28. Em entrevista ao TNews, falou sobre como a companhia está a transformar a experiência do passageiro.

Participou no World Aviation Festival para falar sobre como a Delta Air Lines está a transformar a experiência de viagem premium ponto-a-ponto. De que se trata essa transformação?

Basicamente é uma transformação constante pela qual a empresa tem de passar, com base nas tendências do consumidor e nos dados que recolhemos, procurando maximizar os recursos. Neste momento de pós-covid, a empresa adapta-se a uma nova realidade, a partir da crença que a Delta é uma empresa e uma marca premium e que, se investir na experiência do cliente, as pessoas estarão dispostas a pagar um pouco mais para terem conexão com a sua marca. Manter essa conexão com a marca a longo prazo exige uma constante transformação baseada nas necessidades do consumidor que mudam. O tipo de consumidor muda e é importante observar. Por exemplo, hoje uma percentagem de clientes que viaja em lazer nas cabines premium é muito maior do que era no passado. O que é que fazemos com isso? A pessoa que está a viajar em lazer com a família tem um mindset muito diferente da pessoa que viaja a trabalho, cuja viagem foi paga pela empresa. É preciso entender o consumidor. Outro exemplo, entrei na empresa há 26 anos, nessa altura 10% das cabines premium, principalmente a classe executiva, era composta por mulheres. Nos próximos cinco anos projetamos que chegue a 50%. O que significa isso para a experiência? Quais são as peculiaridades e necessidades desse grupo? A Delta é uma companhia que tem quase cinco mil voos por dia, 1400 aeronaves, a mudança leva tempo. Precisamos de prever o que está na frente, para começar a moldar e ter uma crença forte onde queremos chegar.

Onde é que querem chegar? Qual é o futuro?

O futuro está baseado em produto e dados. Começando pelos dados, hoje temos dados dos clientes associados à transação da viagem. Sei que o passageiro viajou do ponto A para o ponto B, quanto pagou pela sua tarifa, a que horas saiu e a que horas chegou. O futuro é contextualizar a experiência do passageiro mais ao detalhe. Entender as necessidades básicas do cliente, o que gosta de comer, beber, como gosta de ser atendido, quais são as suas preferências de filmes dentro do avião, todos esses pormenores que criam momentos positivos para a marca. A partir do momento em que começamos a acertar e a ser relevantes na hora certa, isso cria algo poderoso entre o cliente e a marca. Mas também quando as coisas não correm bem. Se o cliente teve experiências negativas com a marca, não seria útil colocar no banco de dados que essas falhas existiram como uma informação para os nossos colaboradores? Temos de absorver toda a informação comportamental. Começámos esta jornada há um ano e meio, com a criação de um banco de dados e começámos a criar use cases, alguns mais abrangentes e outros mais pontuais. A primeira medida que adotámos foi possibilitar que os passageiros que utilizam cadeiras de rodas possam incluir essa informação no seu perfil. A maioria das empresas não tem isso, o passageiro aparece no aeroporto com a necessidade de viajar em cadeiras de rodas e isso não está associado ao seu perfil na empresa. Outro exemplo completamente diferente, se o passageiro for cliente de uma companhia parceira da Delta Air Lines, como a Air France, a KLM, Virgin, Latam, os nossos colaboradores têm acesso no nosso perfil que o passageiro é um cliente frequente, não da nossa companhia, mas de uma parceira. Todas estas coisas estão a ser colocadas dentro de um banco de dados e permitem que o serviço seja muito mais personalizado, que é algo a que o consumidor está habituado quando usa a Netflix ou a Uber. É uma responsabilidade da marca entregar uma experiência personalizada, porque o cliente não quer saber se é difícil ou não.

“No passado, existia uma crença, principalmente nos EUA, que as empresas colocavam o voo certo, na hora certa, ao preço certo, e a procura vinha. O que é verdade. Porém, ela não vem com o segmento premium que está associado ao alinhamento da marca”.

Defende que, criar a rota certa, no horário certo, por si só não cria procura. O que cria procura então?

Repito essa ideia várias vezes. No passado, existia uma crença, principalmente nos EUA, que as empresas colocavam o voo certo, na hora certa, ao preço certo, e a procura vinha. O que é verdade. Porém, ela não vem com o segmento premium que está associado ao alinhamento da marca. A partir do momento em que, temos a convicção que comprar um bilhete de avião não é igual a comprar uma maçã, deixa de ser uma commodity, consegue-se criar produtos e serviços dentro da empresa. É um processo de criação de experiências que faz com que o cliente tenha uma conexão tão grande com a marca e pague mais. A Starbucks é um bom exemplo. As pessoas pagam mais por um café ali do que numa cafetaria de esquina. Porque é que está a pagar mais 40%, 50% pelo seu café da Starbucks? Porque algo ali a faz sentir bem. Então, começámos a criar experiências baseadas na pergunta: Como quero fazer o cliente sentir-se bem. A partir daí, a relação emocional com a marca é criada e hoje observamos que há pessoas que, quando têm a opção de fazer um voo direto com outra companhia, optam por fazer um voo de ligação com a Delta e que, mesmo tendo a opção de pagar menos, preferem pagar o mesmo valor ou até mais para voar com a Delta.

“Cerca de 50% dos nossos clientes viaja uma vez por ano. Então como manter esses 50% envolvidos? A viagem termina e nós queremos que a marca fique na cabeça da pessoa de alguma maneira”

Quando é que começa e quando é que termina a experiência do passageiro?

Começa na procura, ou através do agente de viagens ou dos nossos canais, e na verdade não termina mais. Esse foi um desafio que as companhias aéreas tiveram durante muitos anos. Como é que conseguimos manter uma ligação com a marca? Hoje temos uma percentagem grande de clientes graças ao nosso programa de fidelização, através do qual o cliente tem um cartão de crédito no seu bolso da Delta/American Express e faz compras constantemente para ter os benefícios da Delta. Para nós, isso significa que continua a experiência do cliente. Cerca de 50% dos nossos clientes viaja uma vez por ano. Então como manter esses 50% envolvidos? A viagem termina e nós queremos que a marca fique na cabeça da pessoa de alguma maneira. Hoje, existem ferramentas que não existiam antes para manter esse diálogo. E, principalmente para os clientes que viajam em lazer, é necessário criar essa expectativa para a próxima viagem.

Que mudanças tem notado na experiência que os passageiros procuram desde a pandemia até ao presente?

Houve uma mudança drástica durante a pandemia relacionada com a limpeza. Abrimos mão de vários pontos de serviço em todas as cabines, para que as pessoas se sentissem seguras. Os dois pontos principais de mudança, que já estão a acontecer, são a personalização da experiência do cliente via dados, e o outro ponto, que é uma novidade, é a questão de usar a cabine de uma maneira conectada. A Delta foi a primeira empresa no mundo da sua escala a disponibilizar wi-fi gratuito, de alta velocidade. Ou seja, mesmo com 150 ou 200 pessoas a utilizar o wi-fi, a internet vai manter a qualidade, o que permite que o passageiro tenha um voo conectado e, futuramente, até conectar as próprias TV’s, para criar Smart Tvs com conteúdos personalizados. Parece pouco, porque em qualquer lugar da sua vida existe wi-fi, mas existem muitas empresas que ainda não disponibilizam este serviço, e muitas em que funciona parcialmente e é cobrado. A Delta tomou a decisão, no ano passado, de disponibilizar wi-fi gratuito porque consideramos um ponto importante para os nossos clientes, principalmente para os millennials ou geração Z. Começámos no ano passado e vamos terminar no próximo ano. É uma grande mudança face ao que tínhamos antes da pandemia.

“A Delta tomou a decisão, no ano passado, de disponibilizar wi-fi gratuito porque consideramos um ponto importante para os nossos clientes, principalmente para os millennials ou geração Z. Começámos no ano passado e vamos terminar no próximo ano”

Como é que a sustentabilidade está a ser incorporada na experiência do cliente?

Não mencionei a sustentabilidade no pré e pós-covid, porque esse compromisso já vinha antes da covid-19, de uma maneira muito orgânica. É uma convicção e está dentro do propósito da empresa. Temos uma responsabilidade para com o mundo e temos que lidar com isso de maneira cuidadosa. Temos vindo a fazê-lo, em primeiro lugar pelas mudanças óbvias de frota – conforme vamos atualizando a frota, vamos gastando menos carbono. Depois, colocando metas que queremos atingir no futuro. Tirámos uma quantidade expressiva de plásticos de utilização único dos aviões, mas, sendo muito cuidadoso com este tema, quando falamos em sustentabilidade a reação é que plástico é mau, mas só é mau se o deitarmos fora. Há muitas coisas que não são percebidas como sustentáveis, mas que conseguimos reutilizar. Temos muito trabalho para fazer. Há ainda a questão do uso do SAF que ainda é uma pequena percentagem do total. Vamos continuar a trazer inovação, para que, aos poucos, avancemos neste tema. O nosso amenity kit é feito de fibras recicladas por artesãos no México, é um processo incrível, porque é tudo produzido a partir de roupa que iria para o lixo. Este nosso amenity kit não é algo tão percebido como premium. Há clientes que reclamam, outros que não querem beber álcool em copos de papel. Temos de fazer estes trade offs. Há questões em que temos de assumir o risco.

A Delta é uma companhia que não tem medo de arriscar, de fazer coisas que os outros não estão a fazer?

Chamo isso de convicção da marca. Em algumas coisas temos de tomar uma decisão, mesmo que o business case não seja muito claro. Aí regressamos aos valores da empresa, no que a empresa acredita e toma as suas decisões baseadas nisso. Temos vários exemplos: a Delta foi a primeira empresa a oferecer divisão de lucros pelos colaboradores. Aconteceu há dez anos, quando começámos a ter lucro de novo. Outras empresas disseram que era loucura, que esse dinheiro devia ser reinvestido na empresa. Em 2019, a Delta foi a empresa que pagou o maior valor de divisão de lucros de qualquer empresa do planeta. Isso é uma convicção. O exemplo do wi-fi que dei é outro. Em 2012, foi tomada a decisão de colocar ecrãs atrás dos assentos em mais de mil aviões. Temos 155 mil ecrãs instalados. Não existe nenhum business case a dizer que isso é a coisa certa a fazer, porque, ponto número um, os clientes têm os seus próprios aparelhos, em segundo lugar, porque é pesado, é complexo, tem que se trocar com frequência. No entanto, acreditamos na produtividade e no envolvimento com a marca.

“A Delta tem uma frota com aviões novos, velhos e mais velhos, mas a cada dez anos, fazemos o retrofit (modernização) do avião. O avião faz dez anos, retiramos tudo o que está no seu interior e colocamos algo completamente novo, e estamos sempre a olhar para a frente”

Recentemente, uma companhia aérea anunciou a criação de uma zona do avião só para adultos. A Delta Air Lines poderá fazer isso no futuro também?

Na Delta, não. Não é de esperar algo assim da Delta. Mesmo que as crianças, na maioria das rotas, sejam a minoria, é uma realidade que não acreditamos que vá acontecer.

A necessidade de modernização, especialmente para companhias aéreas com frotas extensas, é um obstáculo significativo na melhoria das experiências dos passageiros que muitas companhias aéreas estão a enfrentar. Concorda?

É um desafio tremendo e por isso a importância de ter um fundo de financiamento sólido, porque temos de estar constantemente a reinvestir. A Delta tem uma frota com aviões novos, velhos e mais velhos, mas a cada dez anos, fazemos o retrofit (modernização) do avião. O avião faz dez anos, retiramos tudo o que está no seu interior e colocamos algo completamente novo, e estamos sempre a olhar para a frente. Agora estamos a olhar para frotas que vão voar em 2027 e 2028 e já a pensar nessa mudança. É um desafio financeiro, o de antecipar as necessidades do consumidor num avião que vai voar de 2027 a 2037. Mas uma das grandes fortalezas da Delta é o nosso tamanho, e uma das grandes dificuldades reside no facto de sermos uma empresa de grande dimensão, por uma questão de mantermo-nos atualizados o tempo todo. Existem aviões que acabaram de chegar da Airbus e aviões que estão a voar há oito ou nove anos. O importante é dar as expectativas e fazemos isso através dos nossos canais digitais. O gap hoje entre o mais antigo e o mais novo não é tão grande como no passado. 

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