Até 2040, ano do bicentenário da Agência Abreu, a empresa olha para o futuro com ambição e inovação. Nesta segunda parte da entrevista, Jorge Abreu, presidente do Conselho de Administração, destaca a postura de proximidade e respeito da Abreu perante a concorrência, valorizando a partilha de conhecimento e a colaboração em toda a cadeia de valor do turismo. Explica como a empresa se adapta aos ciclos cada vez mais curtos do mercado e aposta na inovação, com destaque para projetos de inteligência artificial, expansão internacional e novas áreas de negócio. Embora não descarte a possibilidade de investir noutras áreas, prefere fazê-lo gradualmente: “começar com um hotel é algo que podemos vir a pensar, pois temos algumas infraestruturas com potencial, mas tudo no seu tempo: uma coisa de cada vez”.
Leia a primeira parte da entrevista: “A Abreu é uma empresa mais forte do que era antes da pandemia”
Como define a postura da Abreu perante os seus pares e concorrentes? Há uma postura de proximidade e partilha com a concorrência? Ou a história e dimensão da Abreu criam inevitavelmente alguma distância?
Acho que é de proximidade. Até porque muitas empresas que estão hoje no mercado são de ex-colaboradores da Abreu. Para nós é muito importante ver pessoas que trabalharam connosco durante anos, que aprenderam aqui e depois tiveram a ambição de criar o seu próprio projeto. Isso é natural e é positivo.
Contrariamente ao que se possa pensar, não temos inveja disso. A concorrência para nós também é importante. Obriga-nos a ser criativos, obriga-nos a trabalhar melhor. Se tivéssemos toda a quota do mercado, o risco de estagnar seria grande.
Existe respeito mútuo. E não falo só de agências — falo de toda a cadeia de valor do turismo: hotéis, autocarros, cruzeiros, companhias aéreas, empresas de atividades… todos dependemos uns dos outros. Precisamos da oferta deles para montar pacotes, para vender aos clientes. Esta cadeia de valor construída ao longo de décadas demonstra a capacidade de empreendedorismo do país e do setor. E é muito gratificante para nós fazer parte desse leque.
Estão abertos ao diálogo e trabalho com outros parceiros?
Claro que sim. Nós trabalhamos com diversos operadores, vendemos e compramos produto a eles. Se estivéssemos isolados, não comprávamos nada. Pelo contrário — tentamos sempre estabelecer pontos de ligação com os vários players, com uns mais que outros, o que é normal, mas essa interação é muito importante para nós.
Um cliente que chega a um balcão e quer comprar um produto de um operador, nós não deixamos de vender. Vendemos, temos que vender. O cliente não pode entrar numa loja e receber um “não”. O importante é que o cliente saia satisfeito, compre produto Abreu ou de terceiros.
Concorrência: ” Existe respeito mútuo. O cliente que chega a um balcão e quer comprar um produto de um operador, nós não deixamos de vender. Vendemos, temos que vender”
Futuro
Considera que o segredo da Abreu é saber olhar para o momento atual e adaptar-se. Em que momento estamos e que adaptações são necessárias?
Estamos num momento muito interessante. Os ciclos são cada vez mais curtos. Neste momento há um grande tema — a inteligência artificial. Há grandes investimentos a serem feitos a nível mundial por grupos que têm uma capacidade quase ilimitada de atrair outros parceiros para investirem em inteligência artificial.
Há alguma preocupação, nota-se nas notícias, sobre uma eventual bolha. Mas a inteligência artificial será como a internet: pode haver um problema, mas está cá para ficar. Na minha ótica, vai permitir grandes alterações nos processos de reserva, consulta e marcação de viagens nos próximos anos, e vai tornar os agentes de viagens — e, no nosso caso, a Abreu — mais eficientes.
Será sem dúvida uma ferramenta que nos vai permitir trabalhar mais rápido, servir o cliente com mais e melhor informação, e isso traduz-se em melhor serviço — o que é muito importante para nós.
Agora, é um desafio grande, porque tem um custo muito elevado e é preciso perceber o momento certo. Nós estamos permanentemente a avaliar o investimento que tem de ser feito. Não temos um fundo ilimitado para investir e temos que tentar acertar no timing, investindo gradualmente, introduzindo IA aos poucos, nas diversas áreas e departamentos, para ganharmos mais eficiência.
É em projetos de IA que estão focados, ou noutros projetos também?
Estamos muito focados nisso, mas, como referi, também estamos focados em melhorar o produto que temos, lançando novos produtos. Por exemplo: o trabalho omnicanal e a venda de novos circuitos — um produto diferenciado para novos mercados. Esse é o foco. Temos de continuar a crescer lá fora, que é muito importante para captarmos mais clientes. Queremos aumentar a nossa vertente exportadora. Temos a certeza de que a nossa plataforma B2B, a Abreu Online, vai continuar a crescer a bom ritmo nos próximos anos — e isso ajuda a consolidar as contas do grupo.
Qual foi a decisão mais difícil que tomou como líder da Abreu?
Felizmente nunca tive de tomar decisões sozinho, porque a opção que fizemos — ter uma equipa de gestão — foi precisamente para isso: não termos de decidir isoladamente. Mas, sem dúvida, que a pandemia foi o momento mais difícil. Toda a equipa de gestão teve de tomar decisões muito duras. Houve uma redução significativa do número de quadros da empresa — foi uma decisão muito difícil para nós, mas necessária. Os nossos colaboradores são um pilar essencial, e passar de quase 1.200 colaboradores para 850-900 foi um momento difícil.
Falava da equipa de gestão. Considera importante ter, nessa equipa, pessoas fora do setor do turismo, com outro know-how?
Sem dúvida. Todas as pessoas que constituem a nossa equipa de gestão vieram de áreas diferentes. O Dr. António Barros é advogado, o Eng.º Miguel Couto é engenheiro, a Dra. Sandra Soares vem da área da Gestão. No Conselho de Administração também temos perfis diversos: eu venho da Gestão, o meu tio, Dr. Artur Abreu, de Direito, o meu pai vem da Economia, a minha prima, Elisa Abreu, que é administradora, da área do Turismo e Gestão. É muito importante termos visões diferentes, para cada um contribuir à sua maneira. E acredito que no futuro teremos ainda mais diversidade — por exemplo, pessoas ligadas aos recursos humanos — acompanhando as tendências que vemos nos grandes grupos económicos.
Quando tem de pensar em gestão e estratégia, olha mais para exemplos de empresas fora do turismo do que para dentro?
Olho para todos. Não podemos nunca ignorar o nosso setor, porque aprendemos muito com outros e com a concorrência, mas também tentamos olhar para os outros grandes grupos económicos e ver aquilo que é bem feito e tentamos aprender com esses casos de sucesso. Quando vejo grandes grupos económicos que têm médicos, pessoas que têm uma vertente humana muito importante, isso é cada vez mais importante percebermos e termos na equipa pessoas de diversas áreas, porque o grupo Abreu não é só viagens. Temos a carga e temos também pessoas com outras características, que é muito importante. Obriga-nos a ter uma visão distinta de duas áreas de negócios que se complementam, são dois pilares que se complementam e pessoas com características diferentes, que é muito importante.
“Não podemos nunca ignorar o nosso setor, porque aprendemos muito com outros e com a concorrência, mas também tentamos olhar para os outros grandes grupos económicos e ver aquilo que é bem feito e tentamos aprender com esses casos de sucesso”
A Abreu caminha para o bicentenário em 2040. Como imagina a empresa nesse momento?
Acredito que a Abreu vai continuar a crescer e será uma empresa mais forte. Continuará a ter a capacidade de atrair talento — que é essencial. Outras áreas de negócio podem eventualmente surgir. Se houver uma oportunidade interessante, não tenho dúvida de que vamos olhar para ela com atenção. A diversificação de risco é uma tendência atual e faz sentido. Mas primeiro temos de continuar a consolidar a nossa matriz, que é a mais importante, para depois termos capacidade de investir noutras áreas. É difícil prever porque os ciclos hoje são muito curtos. Para mim, o mais importante é continuar a perceber o que o cliente quer. Se tivermos clientes satisfeitos, teremos uma empresa sólida, forte — e, como referi, continuar a atrair talento. Ter talento faz toda a diferença.
Muitos grupos internacionais de turismo apostam numa estratégia integrada — agências, companhias aéreas, hotéis e operadores. Se a Abreu tivesse nascido em Espanha, acredita que teria seguido esse caminho?
Em Espanha há grupos que têm essa integração, é verdade, mas também existem outros grupos muito importantes: o grupo El Corte Inglés, que funciona de maneira diferente, e o grupo Soltour, que começou com a hotelaria e tem um operador que também funciona de forma distinta.
A Abreu, se estivesse em Espanha? É muito difícil dizer. Acredito que ter um grupo verticalizado tem vários riscos, nomeadamente na área das companhias aéreas.
A Abreu já teve uma companhia aérea, a YES, em parceria com a TAP, no início dos anos 2000. Outros operadores portugueses poderiam ter entrado nesse projeto, mas acabaram por desistir e a Abreu avançou. Foi um projeto que tinha tudo para correr bem, mas, ao mesmo tempo, surgiu o grupo Air Luxor, que não era esperado, o que causou problemas de concorrência. O projeto acabou por terminar devido a alguns problemas, principalmente técnicos, relacionados com o equipamento do avião que tínhamos na altura com a YES. Isso gerou custos bastante elevados, pelo que optámos por desistir e acabámos por vender a empresa ao grupo BPN na altura.
Acredito que a Abreu dificilmente teria seguido esse caminho de ter um alinhamento completo — agência, hotel, aviação e operador. Talvez no futuro a Abreu possa investir noutras áreas, nomeadamente na hotelaria. Começar com um hotel é algo que podemos vir a pensar, pois temos algumas infraestruturas com potencial, mas tudo no seu tempo: uma coisa de cada vez.
“Outras áreas de negócio podem eventualmente surgir. Se houver uma oportunidade interessante, não tenho dúvida de que vamos olhar para ela com atenção. A diversificação de risco é uma tendência atual e faz sentido”
Qual o conselho que daria a quem quer criar uma empresa que dure tanto tempo?
As empresas sem clientes não vivem. É importante diagnosticar o que o cliente quer, como chegar ao cliente, o que oferecer ao cliente e, acima de tudo, ter uma transparência muito grande e uma relação de confiança muito grande com o cliente. Com estes dois pilares — perceber o que o cliente quer e prestar um bom serviço — tenho a certeza de que qualquer empresa terá um futuro risonho.
Falou muito de atração de talento ao longo da entrevista. Considera que hoje é fácil atrair talento para esta área?
O turismo é uma área que gera sempre interesse. A pandemia trouxe grandes alterações ao setor, porque é um setor exigente a nível de horas — e isso varia muito de área para área. Uma agência de viagens é uma coisa, um hotel é outra, a restauração é outra. No nosso caso, temos desafios grandes, como qualquer outro setor.
As novas gerações olham para as carreiras de forma diferente. Querem ter várias experiências de trabalho. Trabalhar a vida inteira numa empresa é cada vez menos comum — o que é pena, porque tivemos o privilégio de ter pessoas com 40 e muitos anos de casa, o que é muito gratificante.
Mas saltar permanentemente também não é necessariamente positivo. A médio prazo pode gerar insatisfação. Depois olham para trás e perguntam: o que é que eu criei? Estive aqui, estive ali, mas no final não houve uma carreira. E nós, seres humanos, somos pessoas de contacto. Uma das grandes valias das empresas é terem bons exemplos de liderança e de aprendizagem.
Quando começamos novos, queremos trabalhar com pessoas capazes de ensinar — para depois também podermos devolver e ensinar. Chegar a uma fase da carreira e poder olhar para trás e ver aquilo que devolvemos aos mais novos é muito gratificante. E isso é algo que a Abreu tem conseguido fazer nestas décadas todas.
Temos muitos casos assim e isso é muito gratificante. E mostra a quem entra que esta é uma casa que sabe acolher, que faz tudo o possível para reter as pessoas da melhor maneira possível. Isso para nós é sempre muito importante.
Perguntas rápidas
Para finalizar, algumas perguntas para uma resposta rápida. Qual foi a primeira função que teve na Agência Abreu?
Trabalhei no operador, a gerir uma operação charter. Foi em 1997 ou 1998.
E qual era a operação?
Era a operação charter para o Egito.
Uma rotina diária que não dispensa?
Ter tempo para refletir.
Maior paixão fora do trabalho?
Família.
E o golfe?
É um complemento.
Destino de viagem de sonho?
Ainda não fui ao Japão e é um destino que me atrai muito.
Se não tivesse a profissão que tem hoje, o que gostaria de ter sido?
Fui um bom jogador de ténis quando era novo. Tinha o sonho de ser um grande jogador e cheguei a estar entre os 400 melhores do mundo. Mas chega um momento em que temos de fazer opções. Terminei os estudos e o meu pai propôs-me vir viver para Portugal para depois integrar o grupo. Nasci no Brasil, vivi 19 anos no Brasil, estudei 4 anos nos Estados Unidos, vinha a Portugal de férias, mas nunca tinha vivido cá. Foi uma grande mudança, mas adaptei-me com facilidade; é uma característica que tenho, adapto-me com facilidade. Estou em Portugal há 30 anos, adoro viver cá, tenho família cá, três filhos. E espero que, um dia, os meus filhos também possam vir a integrar o grupo e continuar este legado.
