Os 185 anos das Viagens Abreu, comemorados este ano, são o mote para revisitar o passado, falar do presente e projetar o futuro da empresa, numa entrevista com o presidente do Conselho de Administração, Jorge Abreu. Nascido no Brasil, poderia ter seguido carreira como tenista profissional, mas optou por integrar o legado familiar em Portugal, onde vive há 30 anos e tem três filhos. Desde 2021 lidera o Grupo Abreu. Nesta primeira parte da entrevista, faz o balanço da atividade em 2025 e alerta para o excesso de oferta no setor turístico, comenta os desafios do mercado brasileiro e da TAP, e explica por que a Abreu prefere crescer organicamente, pondo de parte qualquer ideia de venda. Fala também sobre a confiança do cliente, a importância do serviço e a longevidade da marca.
Em declarações recentes, à margem da última edição Expo Abreu, afirmou que “2025 será um ano com mais faturação do que 2024”. Qual é o seu grau de confiança relativamente a 2026?
2026 é difícil de prever. Neste momento, as vendas realizadas na Expo Abreu para 2026 tiveram um arranque positivo, o que é um bom indicativo. Como já tinha mencionado, parece que os portugueses começaram a reservar com maior antecedência, o que é um excelente sinal e demonstra que as pessoas estão atentas e percebem que podem garantir melhores preços comprando antecipadamente.
Relativamente a 2026, existem várias incógnitas a nível mundial que continuam a gerar alguma incerteza sobre como será o ano. Contudo, continuamos a acreditar que 2026 tem tudo para se manter em linha com 2025. Esperamos apenas que não se repita a guerra de preços que houve em 2025 entre vários operadores, situação que acabou por prejudicar um pouco as margens dos principais grupos. A guerra de preços que se verificou fez com que, apesar de os anos serem bons, não fossem tão positivos. O crescimento esteve presente em 2025, mas, a nível de margem, os resultados das empresas foram efetivamente menores devido a esta guerra de excesso de oferta e de preços no mercado.
Esperamos que este ponto se corrija, com uma maior responsabilidade por parte de quem cria as operações e faz os ajustes necessários.
Consegue identificar produtos em que essa guerra de preços é mais evidente?
Acho que foi geral.
Ainda falando de 2026, que dois ou três fatores podem deixá-lo mais preocupado quanto ao futuro?
Diria que talvez a questão da instabilidade. No nosso caso, por exemplo, há um destino muito importante para nós, que é o Brasil. O próximo ano é ano de eleições presidenciais no Brasil, o que é sempre um fator destabilizador a nível económico.
Há outro fator que, apesar de poder ajudar nas vendas, normalmente causa mais problemas: o Mundial em 2026. Normalmente, nestas competições, os portugueses acabam por ficar mais em casa durante esse mês. Com o alargamento do número de participantes do Mundial do próximo ano, em vez de haver sete jogos, a equipa campeã terá de jogar oito jogos. São fatores que ajudam a desestabilizar.
Fora isso, politicamente, penso que Portugal já não apresenta problemas. As eleições ficaram concluídas, e a eleição presidencial decorrerá em janeiro do próximo ano.
A nível europeu, a guerra na Ucrânia continua a ser um fator de instabilidade e ainda causa algum problema em destinos que deixámos de vender nos últimos anos. Há ainda certa relutância por parte das pessoas em viajar para o Leste da Europa, o que é uma pena, porque é um belíssimo destino. Moscovo e São Petersburgo, na Rússia, eram destinos de excelência. Israel também era um destino bastante importante, mas penso que ainda não há estabilidade suficiente para os turistas regressarem como gostaríamos.
E o Egito, que está ali ao lado, tem tido reforço por parte dos operadores?
O Egito, apesar de estar próximo de Israel, sempre foi um país seguro. Pontualmente teve, no passado, alguns problemas de terrorismo interno, mas nunca deixou de ser um destino seguro no sentido de a guerra não o afetar.
Vários operadores têm reforçado a operação devido a preços atrativos. É um destino com uma história extraordinária e boas praias, tanto no Mar Vermelho, em Hurghada e Sharm El Sheikh, como na Costa Norte.
É um destino que os portugueses gostam. Pessoalmente, trabalhei este destino quando comecei na Abreu, há 28 anos, e tive a oportunidade de gerir uma operação charter para o Egito. Reconheço que é um produto de muita qualidade.
No próximo ano, os portugueses vão continuar a viajar para os mesmos destinos, na sua opinião?
Acredito que sim. Os portugueses adoram viajar; cada um tem a sua lista de preferências, os destinos que mais querem revisitar ou novos destinos a conhecer. Sem dúvida, não vejo nenhuma razão para os portugueses deixarem de viajar.
Vamos ver, economicamente, qual será a disponibilidade financeira, que também é sempre um fator importante a nível das poupanças dos portugueses, mas não vejo nenhuma razão para haver uma grande alteração relativamente a 2025.
“Esperamos que não se repita a guerra de preços que houve em 2025 entre vários operadores, situação que acabou por prejudicar um pouco as margens dos principais grupos”
Ainda falando de 2025, qual é o balanço que faz dos vários negócios da Abreu e das geografias onde estão presentes?
O balanço é positivo. O crescimento, como disse, ronda entre os 4 e 6% em Portugal. A rede de lojas cresce e irá continuar a crescer, de acordo com a nossa perspetiva de reabrir lojas encerradas nos últimos anos, após a pandemia, e algumas relocalizações que estamos a efetuar. Para nós, é positivo que aumente o número de pontos de venda e o contacto com o cliente final.
Quantas lojas vão abrir em 2026?
A ideia é abrir 3 ou 4 lojas, talvez cinco. Não há um número específico definido.
Relativamente à Abreu Online, continua a crescer. É uma aposta forte que o grupo tem desenvolvido desde que a lançou, há 23 anos. É uma área em contínuo desenvolvimento, com um grande potencial, porque é uma das principais áreas exportadoras do Grupo Abreu. O grupo exporta mais de 150 milhões de euros, dinheiro que entra em Portugal através das diversas áreas. A Abreu Online tem, por isso, um peso muito grande.
Brasil e incoming
E quanto ao Brasil, que importância tem para o Grupo Abreu e como tem evoluído?
O Brasil é um mercado muito importante para a Agência Abreu, mas que tem enfrentado alguns contratempos nos últimos dois anos, nomeadamente devido ao câmbio. A desvalorização do real em 2024 tornou os produtos muito mais caros para os brasileiros viajarem, o que foi um problema bastante grande para todos os operadores que vendem Europa no mercado brasileiro.
Isso significa que não tiveram crescimento no Brasil?
No caso do Brasil, infelizmente, tem havido uma redução das operações nos últimos dois anos.
Só para ter uma noção: o preço de uma excursão quase duplicou, não só pelo aumento de preços na Europa, mas também pela desvalorização do real. Isso representou um aumento de quase 100%, muito elevado para o consumo brasileiro, prejudicando as empresas que vendem no mercado brasileiro.
Quais as perspetivas para o Brasil em 2026?
É uma incógnita. Estamos a fazer tudo o que é possível para estabilizar, contratar melhor, trabalhar junto dos nossos parceiros e criar produtos diferentes. Vamos tentar ser criativos para minimizar as dificuldades dos últimos dois anos. Mas é um trabalho contínuo.
Ainda sobre as diferentes áreas de negócio, qual é o balanço que faz do incoming?
O incoming da Abreu é uma área que considero das melhores da empresa. É uma área que trabalha muito o mercado americano, que é o nosso foco.
É uma área onde, se quiséssemos, poderíamos crescer rapidamente, mas há sempre um risco de crédito. Não funcionamos como um DMC normal de tour operação. Trabalhamos com incentivos, congressos e grupos especiais, que é o nosso foco. Por isso, não temos um volume de negócio tão grande quanto poderíamos.
Claro que há anos em que vendemos mais e anos em que vendemos menos, de acordo com os projetos dos clientes e com o que Portugal consegue captar para trazer para o país. Há uma grande concorrência entre os diversos países para conseguir captar congressos, e, apesar de Portugal ser um destino extraordinário que deve estar sempre no top of mind dos organizadores internacionais, tem vindo a ficar cada vez mais caro, o que também dificulta. O aeroporto de Lisboa é, definitivamente, um problema muito grande.
Alguns hoteleiros olham para as suas taxas de ocupação e gerem-nas de acordo com os seus interesses. Nós tentamos encaixar os grupos e aproveitar as oportunidades de negócio que surgem durante o ano. O Abreu Events é, por isso, uma área de negócio muito importante para a Abreu.
Esta área tem ganho mais peso dentro do grupo?
Sim, tem ganho peso, embora varie de ano para ano. No ano passado, em 2024, tivemos um grupo enorme, um projeto muito grande da Disney, back-to-back, de várias semanas, que trouxe um volume de negócio muito significativo. Esse negócio fez falta, mas ganhámos outros projetos.
É um negócio que normalmente cresce entre 5% e 10%, mas somos muito criteriosos com os clientes com quem queremos trabalhar e com as margens que praticamos.
BRASIL: “Estamos a fazer tudo o que é possível para estabilizar, contratar melhor, trabalhar junto dos nossos parceiros e criar produtos diferentes. Vamos tentar ser criativos para minimizar as dificuldades dos últimos dois anos. Mas é um trabalho contínuo”
História de sucesso e colaboradores
Como é estar no lote das três agências de viagens mais antigas do mundo — Thomas Cook, Cox & Kings e Abreu — e ser a única que se manteve sempre na mesma família, sem falências ou mudanças de propriedade? O que explica essa longevidade de quase dois séculos?
É um grande motivo de orgulho, mas não é fácil. Antes de tudo, começa pelos colaboradores que o Grupo Abreu tem tido nestes 185 anos. A família sempre apostou muito em ter ótimos colaboradores a trabalhar, que são o pilar da empresa. E essa aposta reflete-se, porque as empresas refletem aquilo que é a sua matéria humana. Esse é o grande pilar do Grupo Abreu.
Depois, há uma cultura de muito respeito pelo cliente, com um foco enorme em servi-lo, que é o nosso principal objetivo, para conquistarmos a sua confiança. E o cliente, quando confia, volta e recomenda. Acho que esse é o grande sucesso do reconhecimento da marca Abreu pelo mundo, nos países onde estivemos presentes. Temos principal presença em Portugal, mas também sempre tivemos uma cultura de desbravar, procurar negócios fora, assumir riscos e captar clientes de diferentes tipos.
O negócio do turismo também mudou muito. O grande boom do turismo surgiu após a Segunda Guerra Mundial, e eu ainda tive o privilégio de trabalhar com pessoas que trabalharam com o meu avô e o meu tio-avô, vários guias. A Abreu chegou a ter a melhor escola de guias do mundo. Os guias têm uma característica extraordinária: saber receber e conduzir, e foram um pilar muito importante nos circuitos de excursões que vinham do Brasil e dos Estados Unidos para Portugal e para a Europa.
Depois vieram as criações de áreas de negócio diferentes: a tour operação, a abertura da Abreu Online no início dos anos 2000, da DMC — Abreu Events hoje em dia. Já chegámos a ter tour operação enorme nos anos 70 e 80, e até no início dos anos 90 no Algarve. Mas o negócio mudou, e nós sempre tivemos essa capacidade de adaptação, que é muito importante. É fundamental perceber o que o cliente quer, como funciona o mercado e que os ciclos e mudanças são cada vez mais curtos. Por isso, é essencial ter equipas de gestão competentes.
A Abreu tomou a decisão de profissionalizar a gestão da empresa por volta de 1991, com a contratação do nosso CEO, o Dr. António Barros. Foi uma mudança histórica para a família e para a empresa. Depois, há mais de 15 anos, alargámos a comissão executiva.
Tudo isso são fatores importantes: quanto mais cabeças a pensar, melhor. Isso ajuda muito na gestão da empresa e permite analisar e perceber as tendências e mudanças que vão acontecendo.
“sempre tivemos essa capacidade de adaptação, que é muito importante. É fundamental perceber o que o cliente quer, como funciona o mercado e que os ciclos e mudanças são cada vez mais curtos. Por isso, é essencial ter equipas de gestão competentes”
Portugal é fortemente marcado pelo turismo de incoming, que tem mais peso do que o outgoing. Podemos questionar por que razão, a dada altura, dentro da estrutura da Abreu, o incoming não ganhou maior expressão, tendo em conta o potencial do país?
Estamos a fazer isso neste momento. Além da área da Abreu Events, a Abreu está neste momento a trabalhar um projeto omnicanal a nível internacional, onde estamos a investir em produtos estruturados, como circuitos, pequenos grupos, em novos mercados para captarmos mais clientes para Portugal.
Pode dar algum exemplo de mercados?
Desde os Estados Unidos e Canadá, aos diversos países europeus e à América Latina, continuamos a reforçar esta estratégia. É uma aposta bastante grande dos últimos dois anos. É um trabalho que demora o seu tempo, mas temos a certeza de que dará bons frutos nos próximos dois, três, quatro ou cinco anos.
Este produto é bastante interessante porque se dirige a clientes com um poder de compra elevado, que, quando chegam a Portugal, gastam não apenas na estadia e nas refeições, mas também nos restantes serviços da economia.
Estamos a investir continuamente nesta área. Percebemos que as necessidades dos clientes são diferentes e estamos a criar produtos que acreditamos ter potencial para entrar neste mercado que tem surgido nos últimos anos.
TAP e aquisições
Neste momento, existem grupos de turismo a concorrerem em consórcios, nomeadamente para a compra da Azores Airlines. Equacionaria participar num consórcio, ser acionista de uma companhia aérea?
Não. Sinceramente, acho que as companhias aéreas são players fundamentais, mas é um negócio que tem muitas variáveis. É preciso ter uma expertise muito grande para gerir companhias aéreas e uma capacidade financeira também muito elevada para estar nesse negócio. E a tendência, como estamos a ver a nível europeu e mesmo nos Estados Unidos, é haver cada vez mais concentração dos principais players. As companhias aéreas independentes estão a desaparecer devido às diversas dificuldades que o negócio tem em si.
Prefere a TAP privatizada?
Penso que a privatização da TAP é importante, nomeadamente porque precisa de investimento para continuar a modernizar e aumentar a sua frota — o que é muito importante — para continuar a dar formação e para manter os profissionais de excelência que tem, e para continuar a ter uma das melhores manutenções que existem a nível mundial, que é um excelente exemplo nesse sentido.
E acho que Portugal, hoje em dia, é um destino. Só isso é muito importante, porque permite à TAP crescer. Antigamente, os viajantes que viajavam pela TAP tinham Portugal como ponto de passagem. Hoje em dia não. Portugal já é um destino final. Isso é muito importante. É um fator diferenciador e que ajuda muito a valorizar a TAP.
Portugal tem tudo para continuar a crescer nos próximos anos, desde que consigamos resolver alguns entraves — nomeadamente o aeroporto de Lisboa, que é um problema. É um problema que preocupa a Confederação do Turismo de Portugal, preocupa todos os operadores, porque limita o número de slots, o número de operações que se podem montar, mas também limita aquilo que é mais importante: a vinda de novos turistas para Portugal.
Participação numa companhia aérea? “É preciso ter uma expertise muito grande para gerir companhias aéreas e uma capacidade financeira também muito elevada para estar nesse negócio”
Concorda com o presidente da Confederação quando diz que Portugal não pode crescer mais sem um novo aeroporto?
Acho que Francisco Calheiros tem toda a razão quando diz isso. É muito preocupante e é algo a que temos de estar muito atentos.
Este novo sistema que entrou em vigor para entrada no país — para sair até é fácil, mas para entrar é um drama. Cheguei ao país na passada segunda-feira num horário que não era muito complicado e as pessoas estavam mais de uma hora para entrar.
Vi um voo da Emirates em que os passageiros demoravam mais de duas horas para entrar no país. Isto é muito mau e preocupante para a nossa indústria.
Dos candidatos que se conhecem, tem alguma preferência para a privatização da TAP?
Não, preferência não. Espero que seja um grupo que tenha capacidade para investir na companhia aérea.
Fala-se muito na Lufthansa, mas a Lufthansa fez uma aquisição muito grande da ITA no ano passado. Temos ouvido algum interesse da parte deles, o que é importante. A TAP já tem um alinhamento através da Star Alliance, faz parte desse grupo.
Depois temos a IAG, mas não sei se a IAG seria um parceiro ideal, porque provavelmente teria de ceder alguns slots no aeroporto de Lisboa — e isso vai contra aquilo que nós queremos, que é que a TAP cresça e não perca slots. Pelo controlo que teriam a nível ibérico, não sei se a Comissão Europeia iria impor algumas restrições ou não.
Depois temos o grupo Air France-KLM, que também tem potencial e tem feito um bom trabalho. Ouvi dizer que eventualmente a Turkish Airlines também estaria interessada, que também seria um bom parceiro. Mas também ouvi falar de grupos do Médio Oriente que eventualmente estariam interessados. Agora, temos de aguardar.
“A privatização da TAP é importante, nomeadamente porque precisa de investimento para continuar a modernizar e aumentar a sua frota. Não tenho preferência. Espero que seja um grupo que tenha capacidade para investir na companhia aérea”
Ao longo da história, algumas empresas cresceram por aquisições, outras por expansão orgânica. A Abreu já equacionou crescer através da compra de redes de agências de viagens, em Portugal ou no estrangeiro?
Em Portugal já fizemos isso há mais de 20 anos: comprámos, na altura, a Insular nos Açores. Fizemos várias aquisições de agências nessa altura. Mas um grupo grande hoje em dia não — preferimos crescer organicamente, é mais fácil controlar esse crescimento.
Os crescimentos rápidos muitas vezes causam grandes “dores de barriga”, como dizemos no Brasil. É muito importante mantermos sempre o foco na importância do atendimento ao cliente — e, quando se cresce muito rápido, muitas vezes a qualidade do atendimento baixa, e isso para nós é uma preocupação constante.
Porque é muito fácil construir, mas é muito rápido destruir. Se não damos bom serviço o cliente não volta. Isso é uma preocupação constante que temos. Até hoje também a opção de alargarmos a rede através de franchising nunca foi adoptada — por causa do controlo. O controlo da operação é muito importante para nós. Abrir uma loja sem ter a nossa formação, o controlo que nós gostamos de ter… foi uma opção que até hoje nunca tivemos. Mas, como digo, o mundo muda cada vez mais rápido, os ciclos são muito curtos e, quem sabe, pode ser que um dia optemos por algum desses métodos.
Aquisição de redes de Agências? “Não, preferimos crescer organicamente, é mais fácil controlar esse crescimento”
Já sentiram tentação ou pressão para vender, abrir o capital ou procurar investidores externos?
Não. A Abreu passou por um processo bastante grande e difícil, como todas as grandes empresas pós-pandemia. É algo que temos conseguido recuperar, felizmente, ao longo dos últimos dois, três anos — temos tido bons anos e temos recuperado da pandemia. Mas vender não é algo que equacionamos.
Ao longo da história, receberam muitas propostas?
Sim. Até porque já tivemos grandes parcerias com grandes operadores que já não existem — com a Kuoni, que foi um grande grupo de serviços. Hoje em dia a marca ainda existe, mas já não tem a mesma força.
Havia uma ligação muito forte, porque era também uma empresa familiar. O próprio grupo Thomas Cook também tinha uma ligação forte connosco no passado, quando tinha uma dimensão menor. E sim, claro, surgiram propostas.
No passado tivemos a participação de um banco — houve um período em que o Banco Pinto & Sotto Mayor chegou a ser acionista da Abreu. Isso foi uma situação temporária, na altura do meu tio-avô.
A Abreu hoje em dia, felizmente, está bem financeiramente — e isso é importante ressalvar. Após a pandemia já conseguimos devolver todo o apoio que tivemos por parte do Estado. E encaramos os próximos anos com bastante otimismo.
A nossa estratégia é continuar a crescer passo a passo. Nós somos maratonistas — não somos corredores de 100 metros.
“A Abreu hoje em dia, felizmente, está bem financeiramente — e isso é importante ressalvar”
A pandemia foi um dos períodos mais críticos para o turismo mundial. Até que ponto obrigou a Abreu a rever a sua estratégia de expansão?
A pandemia foi, sem dúvida, um dos momentos mais difíceis da história da Abreu e de todo o setor. Ninguém sabia quando os clientes iriam regressar ou quando seria possível voltar a viajar. Foram quase dois anos muito complicados, mas obrigou-nos a olhar para dentro e a reestruturar a empresa.
Perdemos pessoas com muito valor — com muita pena nossa — mas não tínhamos outra opção naquele enquadramento. Todas as agências, grandes ou pequenas, tiveram de tomar decisões muito difíceis: lay-off, despedimentos… foi um período muito duro. Mas, no caso da Abreu, provou que a reestruturação do pós-pandemia funcionou.
Percebemos que conseguimos ser mais produtivos — diria que a Abreu estava um pouco “gorda” na altura. Esse período de reflexão tornou-nos mais fortes e permitiu traçar uma nova orientação de gestão.
É público que todas as empresas tiveram apoios, mas tivemos de nos endividar significativamente, com banca e com o Banco de Fomento. Felizmente, este ano já conseguimos liquidar toda a linha de apoio do Banco de Fomento, o que é muito positivo. E, com os resultados de 2025, vamos continuar num caminho ainda mais positivo — o que demonstra a capacidade do grupo.
A Abreu é hoje uma empresa mais forte do que era antes da pandemia?
Sem dúvida nenhuma. A Abreu é uma empresa mais forte do que era antes da pandemia. Isso vê-se pelos resultados financeiros que a empresa tem tido, o que é muito importante.
“Percebemos que conseguimos ser mais produtivos — diria que a Abreu estava um pouco “gorda” na altura. Esse período de reflexão tornou-nos mais fortes e permitiu traçar uma nova orientação de gestão”
Que valores acredita que o público associa à marca Abreu?
Confiança. Acho que é a primeira palavra que a marca Abreu transmite. Confiança porquê? Porque, quando se viaja, há vários fatores que contam. Primeiro, o serviço no atendimento. Tentamos dar o melhor serviço possível, com personalização. Quer o cliente entre numa loja Abreu, contacte via site ou via call center — qualquer ponto de contacto — o atendimento é muito importante para nós.
Segundo: quando há um problema, é resolver o problema. Nunca abandonar o cliente. Isso é um lema da Abreu: o cliente nunca fica sozinho. E tentamos resolver rapidamente qualquer situação que possa ocorrer, mesmo quando são fatores totalmente fora do nosso controlo. A Abreu destaca-se por estar ao lado do cliente — não foge. Isso é muito valorizado quando se viaja.
Temos clientes que nos compram há décadas — e depois os filhos que viajaram com os pais também passam a ser clientes. Essa relação é muito importante e mostra a força da marca.
Claro que o fator da longevidade também pesa: quando as pessoas percebem que é uma empresa com 185 anos, ficam admiradas. Seis gerações de família — mas tudo isso existe porque há trabalho de equipa: família, colaboradores, satisfação dos clientes. Esse tem sido o nosso sucesso.
Leia a segunda parte da entrevista: “Talvez no futuro a Abreu possa investir noutras áreas, como a hotelaria”
