Estado e Pousadas: como gerar valor, fazendo nada

“A ideia dE o Estado voltar a operar as Pousadas, per si, é um desastre anunciado, a evitar a todo o custo e de que muito nos arrependeremos”

O Governo manifestou recentemente a intenção de adquirir os 49% do Grupo Pestana Pousadas (GPP), voltando a ser dono de 100% da ENATUR e, na prática, terminando a concessão das Pousadas a privados.

Como fiz parte de um dos candidatos que perdeu o concurso a essa concessão (GES/Tivoli), e posteriormente também fiz parte do candidato que ganhou a concessão (Pestana Hotel Group ou PHG), onde tive responsabilidades diretas na gestão de algumas Pousadas (entre as quais as que integravam o segmento premium desse mesmo Grupo), impera o dever de contribuir com alguns insights.

Pontos prévios:

Não conheço os pormenores do contrato de concessão em vigor. Mas uma vez que a concessão vai de facto expirar, se o Estado demonstrar tecnicamente a capacidade de geração de valor acima do custo de capital e acima do valor que foi gerado pelo PHG (custo de oportunidade), penso que poderá haver espaço para justificar uma transação como a que se perfila. Tal movimento poderia até ser um ótimo negócio para o PHG, pois venderia quase no pico o que adquiriu em baixa de mercado, e depois de mais de duas décadas a rentabilizar e a expandir o ativo. Por oposição, o Estado venderia barato e compraria caro. Mas em alguns contextos, o que se compra caro também pode ser otimizado e gerar ainda mais valor, tornando-se ainda mais caro (mais valioso). Os players decidirão.

Há cerca de uma década que não mantenho contactos frequentes com nenhuma das entidades mencionadas ou com quem colaborei, logo a ausência de qualquer interesse pessoal e absoluta.

No debate que vai acontecendo publicamente (debate importante, que tem sido elegante e pertinente), alguns participantes alegam que as Pousadas poderiam ser outra coisa e que o PHG pode não ter ainda grande propensão para produtos de filigrana (produtos premium, boutique, heritage, que são menos massificados, tem financials com especificidades próprias e requerem outro tipo de approach ao nível operacional, de branding e de sales & marketing). Outros defendem também que seria melhor o Estado escolher um parceiro mais bem alinhado com estas especificidades (exemplificando com players já existentes no mercado nacional, como Unlock Hotels ou Memmo Hotels). Outros ainda, defendem que deveríamos seguir o “modelo espanhol” dos Paradores, voltando à estaca inicial (antes da concessão ao PHG).

“O Estado fez um dos seus (poucos) bons negócios, ao fazer a parceria com o PHG”

Elenco a minha perspetiva dos factos:

O Estado fez um dos seus (poucos) bons negócios, ao fazer a parceria com o PHG.

À data da concessão, a ENATUR estava falida. O accionista Estado já tinha tentado vários modelos e gestores, que não conseguiram evitar a situação de insolvência (falência técnica) a que se havia chegado

A situação era de tal forma terminal, que houve uma espécie de crowd out ao concurso, onde somente dois ou três players apresentaram proposta.

Viviam-se os tempos incertos do pós-11 de Setembro (final de 2001), em que o turismo continuava deprimido e contraente.

A rede de Pousadas perdia dinheiro, era assimétrica e tinha muitos ativos impossíveis de rentabilizar (uns eram longe dos centros ou circuitos turísticos, outros eram demasiado pequenos, outros não conseguiam competir com os demais players locais – quer em ocupação, quer em preço, quer no negócio da restauração).

A marca Pousadas estava obsoleta e o seu produto hoteleiro estava gasto (quartos velhos e cansados, restaurantes fossilizados e, presumo, equipas desmotivadas). Uma rede de monos.

A ENATUR era, salvo respeitáveis excepções, um dormitório de quadros pouco profissionais, muitos dos quais recrutados com base em critérios pouco correlacionados com gestão hoteleira, ou mesmo gestão empresarial em sentido mais lato, e com pouca noção da realidade de gestão no mercado turístico (em paridade concorrencial).

A opção correta foi, portanto, privatizar ou, se preferirem, concessionar.

Ganhou o concurso que apresentou a proposta mais credível (o PHG). O GES/Tivoli perdeu. Estava nesse Grupo, e lembro-me de que não apreciámos nada o facto.

O PHG teve dificuldades em digerir as Pousadas dentro da sua cultura organizacional, o que não deixa de ser algo comum em movimentos empresariais deste estilo, em todos os setores e em todo o mundo. Tal está abundantemente comprovado por literatura ligada ao mundo de Finanças, Investimentos e Fusões e Aquisições. Por outras palavras, essa indigestão teria acontecido com qualquer outro player que tivesse ganho a concessão, uma vez que a herança era efetivamente bastante pesada e “os elefantes levam tempo a aprender a dançar” (aludindo a uma velha metáfora de Lou Gerstner, quando fez o turnaround da IBM).

Além disso, penso que a dimensão do PHG antes de assumir as Pousadas não era tão maior do que as próprias (em quantidade de unidades hoteleiras), pelo que o esforço organizacional para integrar as mesmas terá sido mesmo bastante significativo para as equipas do PHG.

Essa digestão terá também levado mais tempo, porque o accionista Estado (maioritário) rege-se por critérios que não são exclusivamente economicistas ou de mercado e presumo que o PHG terá tido que adiar muitas decisões que lhe eram óbvias (despedimentos, encerramentos e afins).

O PHG fez uma reengenharia de portfólio, abandonando produtos não lucrativos e, mais importante, adicionando várias Pousadas de nova geração e lucrativas. Por outras palavras, não foi um parceiro que se focou somente em extrair o pouco valor que ainda restava (sempre uma tentação, quando não se detém a propriedade do ativo), mas que investiu recursos próprios para valorizar e expandir o ativo.

O PHG foi tentando vários modelos de gestão operacional, sob várias lideranças, acertando definitivamente o passo com a entrada do Miguel Velez que, concomitantemente com a abertura da Pousada de Lisboa (a mais lucrativa) conquistou, por via dos resultados, o respeito interno e a força que as Pousadas há muito mereciam dentro do Grupo (e tendo deixado de ser o seu permanente problem child).

• O PHG teve também o cuidado de, ab initio, manter quadros superiores de grande nível, que entendiam como ninguém a linguagem Estado, Pousadas e Património, o que terá tornado a digestão menos árdua e obviado o sucesso do reposicionamento pensado e liderado pelo Miguel Velez (que mais foi um turnaround dentro dum turnaround). Destaco os Administradores José Castelão Costa e Luís Castanheira Lopes, pedras basilares ou contrafortes desse sucesso.

À data, os Paradores espanhóis tinham o mesmo problema da ENATUR, ou mesmo pior. Mais que um lemon (na linguagem de Investimentos), eram um dog (na linguagem da Gestão Estratégica). Eram já mais de 100 e perdiam imenso dinheiro, estavam desposicionados e não eram competitivos (vide imprensa da época).

O Estado espanhol auscultou algumas vezes o “modelo português” e contactou até grupos portugueses no sentido de explorar opções conjuntas (o PHG também terá sido contactado e havia relações de respeito mútuo, ao que me lembro).

Optou por continuar com o mesmo modelo, assumindo perdas e não desenvolvendo a sua rede de Paradores. Hoje, apresenta lucros (como quase tudo e todos no mundo turístico), mas duvido que já tenha recuperado o seu investimento e, até, que tenha ROIC positivo ou margens competitivas.

• Em termos conceptuais, teria sido muito interessante ver o Estado espanhol implementar o modelo português, em parceria com o maior player espanhol (Meliá Hotels) e depois comparar resultados. Tenho a certeza que os Paradores seriam hoje muito mais lucrativos. Tenho imensas dúvidas que a Meliá fizesse melhor que o PHG, de forma material e notória.

“Sim, algumas das Pousadas tem fôlego para mais e a marca Pousadas pode aspirar a outros voos. (…) Não, o PHG não tem perfil para explorar esse fôlego e presumo que não pretenda ter, pois o seu ADN histórico não tem apresentado propensão a esse tipo de risco”

Considerandos adicionais:

O futuro provou que o Estado escolheu o parceiro correto, pois o GES veio a soçobrar posteriormente e os Tivoli já não têm capitais nacionais e são geridos a partir de Madrid e Bangkok. Os Tivoli eram, também, bem mais pequenos que o PHG e já com excesso de endividamento. Comparado com o PHG, o esforço humano e financeiro teria que ser muito maior, portanto, assim como o risco. Provavelmente, tal até teria sido mais um dos aceleradores do colapso do GES (be careful with what you wish for…).

O PHG levou o seu tempo, mas achou o caminho. Durante o percurso, sempre honrou os seus compromissos perante todos os stakeholders (como aliás é apanágio dessa Organização) e, seguramente também por isso, terá contado com o apoio normativo-societário do accionista maioritário (Turismo de Portugal) no sentido da verificada reengenharia, modernização e expansão da rede.

Durante estas duas décadas de gestão PHG, as Pousadas passaram seguramente por momentos complexos (como tantas outras empresas hoteleiras e extra-hoteleiras), mas na atualidade a maior parte delas são produtos interessantes, bem posicionados nos rankings de serviço e com boa performance operacional e financeira. O Turismo também evolui imenso no sentido de privilegiar este tipo de produtos mais exclusivos e autênticos. Mais importante, a marca está razoavelmente posicionada e com muita runway pela frente (estão longe de esgotar o seu limiar estratégico) e tem um parceiro privado (PHG) com dimensão, experiência, capacidade de gestão e músculo financeiro para percorrer essa mesma runway e realizar o seu potencial intrínseco.

Na fase em que colaborei com o PHG, conseguimos colocar duas Pousadas na The Leading Hotels of the World (Cidadela de Cascais e Freixo, Porto). Beneficiei do apoio do CEO José Theotonio e dos Administradores Luís Araújo (que posteriormente viria a presidir ao próprio Turismo de Portugal), Pedro Fernandez e Pedro Fino, além do apoio das equipas operacionais das mesmas. Claro, o zelo e a paixão que Castelão Costa e Castanheira Lopes impunham ao dossier Pousadas também foi um catalisador ímpar. Luigi Valle, num plano mais remoto, foi sempre uma força positiva. Para os detratores da gestão do PHG, relembro que:

• As mesmas nunca falharam uma única das muito exigentes auditorias de qualidade incógnitas impostas por essa marca (o mesmo não podem dizer alguns dos restantes 7 hotéis que existiam em Portugal, a data, afiliados na mesma) e até tinham scores comparativamente honrosos, face à média europeia;
• Vários hotéis em Portugal tentavam afiliar-se, mas não conseguiam passar o limiar de qualidade exigido por essa marca de prestígio;
• Era muito caro fazer parte dessa marca e era difícil medir o retorno financeiro dessa afiliação (o retorno ao nível de posicionamento e branding era mais que óbvio). Assim mesmo, o PHG sempre investiu na mesma;
• Essas duas Pousadas lideravam o valor acrescentado a marca Pousadas e foram o embrião para a visão posteriormente implementada na Pousada de Lisboa e seguintes (numa óptica de posicionamento, preços médios, branding, serviço e afins). Foram também o embrião para o fulgurante reposicionamento do Pestana Porto de 4* para 5* (que já era um hotel muito lucrativo e que o Grupo resistia em reposicionar, exatamente pela sua cultura anti-risco);
• Cumpriam com o seu mandato cultural e até além do mesmo (note-se, a título de exemplo, a criação do Cidadela Art District, na Pousada de Cascais);
• Cumpriam com o seu business plan (que era ambicioso) e entregaram o ROI previsto no Plano de Investimentos que as obviou, no timing previsto ou até antes do mesmo (no caso do Freixo, Porto).

“Foi um erro o Governo vir tornar pública a sua posição atual, sem ao mesmo tempo fundamentar tecnicamente essa orientação, através da publicação dos estudos que sustentam o seu racional”

Em que ficamos?

Sim, o PHG pode compatibilizar melhor a gestão de produtos premium com a otimização de resultados financeiros (mas isso é uma questão interna, que só ao mesmo diz respeito).

Sim, algumas das Pousadas tem fôlego para mais e a marca Pousadas pode aspirar a outros voos (ainda mais altos, mas com mais risco), se houver coragem para expandir o âmbito normativo das mesmas. Destaco:

• Internacionalizar a marca Pousadas, com propriedade e com gestão (na CPLP e além da mesma). A título de exemplo, países como o Irão e a Arábia Saudita seriam targets excelentes para o efeito, tratando-se de mercados enormes, civilizacionais e com imensa propensão histórica para este tipo de produto;
• Co-branding com marcas de luxo, quer para as unidades hoteleiras em si, quer para os seus restaurantes e demais serviços e produtos (wellness e afins). Algo mais na linha Relais et Chateaux ou quejandas, mas adaptada a nossa realidade.

Não, o PHG não tem perfil para explorar esse fôlego e presumo que não pretenda ter, pois o seu ADN histórico não tem apresentado propensão a esse tipo de risco (e até o evita, ao que experienciei). Saber o que se é, mas também o que se não é, tem mais vantagem do que desvantagem. Um exemplo: a marca Pestana CR7 poderia ser outra coisa, mas não é. Mas o que é, é honesto, sustentado, não envergonha e não destrói valor. Por contraposição, muitas marcas coqueluche que são respeitadas por muitos (incluindo por mim) têm, por trás e ao nível societário, histórias que não são assim tão respeitáveis. Alguns exemplos:

• Aman Resorts mudou de mãos (o seu founder Adrian Zecha ainda dará umas consultorias…);
• Six Senses mudou de mãos e o seu founder (Sonu Shivdasani) foi para outras paragens (em Portugal, lembrar-se-á o leitor sobre o Aquapura Douro Valley, que hoje é gerido pela Six Senses, mas que exauriu os seus fundadores, Eduardo Mexia e Diogo Vaz Guedes);
• Four Seasons foi muitos anos um question mark (para não dizer um dog) no balanço da Cascade Investments de Bill Gates e da Kingdom Holdings de Al-Waleed;
• A antiga Orient Express perdia dinheiro (James Sherwood e a sua Sea Containers sempre atravessaram problemas) e reencontrou-se mais recentemente com o seu caminho sob a marca Belmond e o seu novo accionista (LVMH);
• A Rosewood Hotels passa por graves problemas financeiros ao nível da sua parent company, em Hong Kong, e não sei se conseguirá manter os accionistas fundadores (os Cheng) por muito mais tempo. Dependerá da banca.

Não, o caminho Paradores não é o caminho para as Pousadas de Portugal (antes pelo contrário, é um benchmark para como não fazer).

Não, o Estado português não deve procurar aumentar a sua exposição financeira, de risco e de gestão a áreas que são eminentemente privadas e que não se compadecem com os tempos e características das organizações públicas. Além do mais:

• A ver pelo seu histórico de gestão, o Estado dificilmente conseguiria bater o seu próprio custo de oportunidade/custo de capital. Se assim mesmo enveredar por aí, arrisco-me a atribuir uma probabilidade de 75% ao cenário das Pousadas voltarem a destruir valor, logo ao fim dos primeiros 3 anos de gestão pelo Estado (e já considerando que o Estado e o TP estão muito melhores hoje que o que estavam há 20 anos, em termos de visão e de capacidade de gestão, apesar dos desafios quotidianos – que não deixam de ser comuns a todas as sociedades modernas);
• O Estado deveria tirar ilações da difícil experiência e enormes dificuldades que o PHG teve com a integração e gestão das Pousadas, não chamando a si essas responsabilidades (terá forçosamente menos competências, agilidade e enfoque de gestão que um privado de grande dimensão);
• Há seguramente outras prioridades a ser exploradas pelo TP e que acrescentarão mais valor ao país, não devendo o mesmo procurar enlear-se ainda em mais desafios (neste caso do foro empresarial), que não são essenciais ao seu objeto e que importam mais risco para o seu balanço (e para o nosso, o dos contribuintes);
• Um Governo liberal e de direita, como o atual, entra em contradição com os seus postulados ao implementar este tipo de “movimentos nacionalizantes”.

Não, as Pousadas não deverão ser geridas em parceria com pequenos operadores boutique, sejam nacionais ou internacionais. Os existentes na nação, não tem músculo financeiro nem dimensão operacional para encaixar a dimensão das Pousadas de forma eficiente, objetiva, nem de hit the floor running. Entrariam forçosamente noutro longo período de digestão, com a perda de valor inerente a essa prolongada learning curve. Além do mais, esses parceiros tem pouco experiência em relações com o Estado (que é um accionista assaz peculiar), o que não augura nada de bom nem para eles, nem para o Estado.

Sim, alguns pequenos operadores boutique poderiam vir a fazer parte de uma nova equação, mas em parceria com players hoteleiros de muito maior dimensão e com muito maior balanço (não seria eficiente o Estado aliar-se a parceiros de pequena dimensão ou com escassos recursos, pois tal exponencia o risco). Neste cenário, há ainda o risco acrescido de haver demasiados interlocutores, o que dificulta ainda mais o desenho da estratégia e a sua execução.

• Não, não deveríamos abrir concurso a outros players. Os potenciais ganhos incrementais não serão materialmente relevantes, face aos riscos incorridos pela alteração de parceiro. A saber:
• Os players internacionais não são conhecidos por investir capitais próprios, focando somente na componente em gestão. Para mais:
  • Dificilmente terão apetite por investir numa rede com tamanha concentração geográfica e num país que já tem uma economia de turismo madura (o valor está em pico de ciclo e o upside e residual);
  • Ainda mais dificilmente o fariam, tendo como parceiro majoritário o Estado;
  • Terão também menos sensibilidade para gerir Património que não seja o do seu país de origem.
• Os players nacionais, além do PHG, não tem músculo financeiro nem dimensão para o efeito, sem exacerbar riscos além do necessário.
  • Excepciono o Grupo Vila Galé, que teria seguramente condições, mas já tem uma grande exposição nacional, tem continuado focado no Brasil (onde tem imenso upside e know-how acumulado), e não me parece que a diferença de performance pudesse suplantar a do PHG, pois são muito idênticos e têm ainda menos vocação para a tal “gestão de filigrana” ou para a diversificação ou segmentação de marcas. Além do mais, já teve vários dissabores com o Estado (veja-se a questão Elvas), pelo que também deverá ter um apetite bastante reduzido para vir a ser seu parceiro. 

Conclusão:

Sendo o PHG um parceiro e operador sólido, credível e respeitado, que cria valor tangível para o Estado há mais de 20 anos, a atual parceria TP/PHG deve ser renovada (e esse modelo de sucesso pode e deve até ser exportado para outros setores e ativos do Estado, para gerar mais recursos – exemplos potenciais, no setor do Turismo: INATEL e Pousadas da Juventude).

Fazer nada e, portanto, a opção que gerará mais valor para o Estado.

Tal não inviabiliza que o Estado deva tentar um melhor deal para si, pois parte de uma posição negocial melhor que a de há 20 anos e é essa a sua obrigação.

Temo que o tópico se torne ainda mais político e politizado, à medida que nos aproximemos da data-limite para decisões. Algo a evitar, pois perde-se o enfoque financeiro e estratégico. Foi um erro o Governo vir tornar pública a sua posição atual, sem ao mesmo tempo fundamentar tecnicamente essa orientação, através da publicação dos estudos que sustentam o seu racional. A ideia de o Estado voltar a operar as Pousadas, per si, é um desastre anunciado, a evitar a todo o custo e de que muito nos arrependeremos. Não poderemos é dizer, de futuro, que não sabíamos o que nos iria acontecer.

Por Mário Candeias

CEO do Espinas Hotel Group