A Highgate Portugal iniciou a sua operação com um portfólio de 18 hotéis distribuídos pelo Algarve, Lisboa, Porto e várias outras regiões em Portugal. O portfólio inclui hotéis que operam com as marcas dos grupos Hilton e IHG, bem como vários hotéis independentes, como o Cascade Wellness Resort, e os hotéis do Grupo NAU Hotels & Resorts, como o NAU Salgados Palace e o NAU São Rafael Atlântico. Em entrevista ao TNews, Alexandre Solleiro, CEO da Highgate Portugal, faz um balanço destes primeiros meses de operação, revelando mudanças que permitiram melhorar os resultados e faz um ponto da situação do rebranding de algumas marcas. Por sua vez, revela ainda quais as estratégias do grupo para valorizar os recursos humanos.
Foi nomeado CEO da Highgate para Portugal, na sequência da aquisição de um portfólio de 18 hotéis. Como descreveria a Highgate e os seus objetivos?
A Highgate é um tipo de empresa que não existia cá em Portugal, é uma empresa que gere hotéis multimarca. Gere e coloca nos hotéis as marcas que mais potencial podem desenvolver para esses hotéis. É uma das maiores, senão a maior franqueada dos EUA, e é uma das grandes franqueadas da Hilton e de outras várias marcas. Isso faz com que possam, não só decidir e gerir os hotéis com a marca própria do hotel, como por exemplo o Park Lane, em Nova Iorque, ou então colocar uma marca internacional que poderá trazer mais potencial para os resultados do hotel. Isso é diferente do que acontece cá em Portugal. Cá em Portugal, temos as próprias marcas internacionais a fazerem a gestão dos hotéis, por um lado, ou então as marcas em franquia com gestão individual e, ainda, pequenas plataformas portuguesas de gestão de hotéis. A Highgate é a primeira empresa internacional de gestão a estabelecer-se cá em Portugal. A grande diferença para as plataformas nacionais é o que está por trás da Highgate, que é toda uma tecnologia e uma teia de contactos internacionais, que faz com que, pôr em prática a gestão hoteleira através dessa plataforma internacional, potencialize mais ainda os resultados dos hotéis. Isso não existe nas plataformas nacionais, embora as valências de management e a qualidade das pessoas em Portugal seja globalmente boa, porque os portugueses são bons gestores de hotéis.
Por causa da implementação internacional da Highgate, temos acordos privilegiados com muitos parceiros: OTA’s, agências de viagens, operadores turísticos e fornecedores de tecnologia. A Highgate também tem a sua própria tecnologia, sobretudo a nível do revenue management. Isso faz com que sejamos capazes de avançar mais rápido e sermos mais efetivos no crescimento e na potencialização dos resultados. Foi isso que permitiu que, nestes primeiros seis meses de gestão desse portfólio, tenhamos observado um crescimento bastante forte dos resultados dos hotéis, simplesmente melhorando a estratégia de revenue management, melhorando as estratégias comerciais e as estruturas de gestão dos hotéis.
“A Highgate tem a sua própria tecnologia, sobretudo a nível do revenue management. isso faz com que sejamos capazes de avançar mais rápido e sermos mais efetivos no crescimento e na potencialização dos resultados”
Nestes primeiros seis meses, quais foram as prioridades da Highgate para os ativos em Portugal?
Todo o trabalho que temos feito nestes primeiros seis meses foi implantar as bases da plataforma Highgate a três níveis. O primeiro nível é o revenue management, que é importante para melhorar as receitas dos hotéis. A segunda parte é a tecnologia de backoffice, ou seja, implantar nos hotéis tecnologias de backoffice que façam com que os hotéis tenham uma plataforma conjunta mais eficaz de gestão das unidades. Estou a falar dos sistemas de contabilidade, dos sistemas de payroll, sistemas de medição das horas trabalhadas, etc. Depois, vem a vertente dos colaboradores, que é a base de tudo. A hotelaria é uma indústria de pessoas, servindo pessoas, isso faz com que tudo o que pudermos fazer para melhorar, de uma forma geral, a eficácia, o serviço e a gestão dos recursos humanos, é fundamental para os hotéis.
Esse trabalho está concluído?
Diria que a primeira parte, a implementação dos sistemas de revenue management, está concluída. Agora estamos a ir para a segunda fase dos sistemas, alterando algumas tecnologias em alguns hotéis, mas a parte primária está concluída. Na parte dos colaboradores, várias coisas já foram feitas, mas é um trabalho contínuo, ainda por cima porque hoje os recursos humanos da hotelaria são dos problemas mais sérios que existe. A pandemia veio trazer uma alteração essencial à forma como os recursos humanos são vistos, e isso é um tema que vai demorar alguns anos a ser resolvido.
Neste momento, que unidades do portfólio vão assumir novas marcas?
Os hotéis que vão sofrer um rebranding já estão determinados, estamos a finalizar negociações com as marcas para iniciar o processo do rebranding. Decidimos que quatro hotéis no Algarve seriam alvo de um rebranding: são os três hotéis dos Salgados [NAU Salgados Palace, NAU Salgados Palm Village e NAU Salgados Dunas Suites] e o NAU São Rafael Atlântico. Já temos o caminho decidido para esses, estamos a finalizar as discussões com as marcas para avançarmos.
Quais são as marcas?
Não vou avançar, porque ainda não está concluído. Acredito que estará finalizado nas próximas seis semanas. Em setembro já estará concluído. Isso é fundamental, porque esses hotéis precisavam de investimento para serem atualizados e melhorados, são hotéis que têm localizações extraordinárias e seria mau fazer um investimento sem uma estratégia que permitisse não só atualizar os hotéis, mas também potencializar os resultados e a rentabilidade.
Que outros hotéis vão ser intervencionados?
Além desses quatro hotéis, o NAU Palácio do Governador [em Lisboa] também vai ter algum investimento, atualização e renovação, vamos fazer aqui também um upgrade do hotel. O hotel já é espetacular, mas vamos atualizá-lo. Tem algumas coisas que, como todos os hotéis, precisam de ser feitas, trocar algumas alcatifas, fazer pinturas e alguma renovação. Queremos ir um bocadinho mais longe, estamos neste momento a trabalhar com a Nini Andrade Silva (responsável pela decoração do hotel), para rever o posicionamento do produto. Está em curso. O Sesimbra Hotel & Spa também vai ser renovado, vamos fazer um upgrade. O projeto já está feito, não vamos alterar a marca do hotel em Sesimbra, vamos dar-lhe um face lift interessante.
“A marca Nau é bastante conhecida no mercado português e tem já um certo reconhecimento no mercado internacional. Em alguns hotéis, vai ficar, e noutros hotéis não. Também queremos continuar a desenvolver e a ter mais hotéis cá em Portugal. Então, ter marcas disponíveis também é bom. Pode ser que haja outros hotéis em que seja interessante ter a marca NAU”
O NAU Palácio do Governador vai mudar de marca?
Não sabemos ainda que tipo de soft brand vamos colocar neste hotel. Estamos a decidir isso. Provavelmente vamos tentar encontrar uma soft brand internacional que posicione o hotel também a nível da distribuição internacional, mas isso é um tema que ainda está em discussão.
Portanto, além deste e do hotel em Sesimbra, o NAU São Rafael Suites também vai ter alguma renovação, assim como o Holiday Inn Porto Gaia.
Já estamos a fazer os projetos de renovação para estes hotéis e as obras deverão ser feitas agora durante o inverno.
Vão manter a marca NAU?
A marca NAU é bastante conhecida no mercado português e tem já um certo reconhecimento no mercado internacional. Em alguns hotéis, vai ficar, e noutros hotéis não. Também queremos continuar a desenvolver e a ter mais hotéis cá em Portugal. Então, ter marcas disponíveis também é bom. Pode ser que haja outros hotéis em que seja interessante ter a marca NAU. A Highgate não tinha marcas próprias porque geria outras marcas. Mas agora já tem uma marca própria, a Viceroy, que comprou em abril deste ano e que vai abrir um hotel no Algarve. Portanto, estas situações têm evoluções bastante interessantes e rápidas. Está sempre tudo em aberto.
Disse que na Highgate o importante nesta fase é colocar os hotéis no seu máximo de rentabilidade de receita, o que passa muito por tecnologia e implementação de sistemas avançados para termos um backoffice. Que resultados já estão a obter?
O que posso dizer é que, neste primeiro semestre, fizemos muito melhor do que o ano passado, e fizemos muito melhor do que aquilo que estava previsto ser feito no final do ano passado, quando chegámos a Portugal. Portanto, diria que os resultados foram bastante bons. Foram evoluções de uma forma geral muito interessantes. A decisão de focar, no início, todas as nossas atenções na reestruturação do revenue management e na implantação dos novos sistemas foi a melhor decisão que podíamos ter tomado e foi a mais correta, porque, independentemente do estado dos ativos, das marcas, e de tudo o resto, o simples facto de poder atuar nas segmentações dos preços, etc, fez com que imediatamente houvesse uma melhoria da rentabilidade.
Essa melhoria de resultados não teve em conta também um crescimento da procura para Portugal?
Portugal melhorou este ano um bocadinho em relação ao ano passado, nós fizemos melhor. O nosso crescimento foi acima do crescimento de Portugal e é isso que nos deixa mais tranquilos. Melhorámos cinco pontos percentuais acima de Portugal, a nível de receitas.
Além de Alexandre Solleiro, quem integra a equipa da Highgate Portugal?
A equipa da Highgate é composta por pessoas novas – que vieram com a criação da Highgate em Portugal – e por pessoas que já estavam a trabalhar nas estruturas dos hotéis. As pessoas novas que vieram são muito poucas. Tentámos trazer portugueses, com experiência internacional. O Sérgio Leandro é o Senior Vice President Operations, responsável por todas as operações dos hotéis. É português, trabalhou durante muitos anos em Portugal, foi para fora, e trabalhou muitos anos em Inglaterra. Veio para cá para dirigir as operações dos hotéis. A Patrícia Costa, que é diretora de Recursos Humanos, também tem experiência internacional. A Khara Markham, que é a diretora financeira (VP of Finance) veio dos EUA. Era fundamental ter uma pessoa da Highgate aqui que ajudasse a instalar todos os procedimentos de backoffice, financeiros e de contabilidade da Highgate, que é isso que vai permitir também dar aos hotéis mais meios para fazerem uma boa gestão dos hotéis. O Rui Franco, que é o Vice President Design & Construction, é a pessoa que está encarregue de fazer todas as renovações dos hotéis e a gestão da construção do hotel novo em Vale do Lobo. É português mas tem uma enorme experiência na gestão de projetos de construção de hotéis, inclusive de marcas internacionais. Estas são as pessoas novas. Fazem ainda parte da equipa o Nuno Espírito Santo, Vice President Asset Management e o José Silva Pais, CFO Highgate Portugal. Depois temos outras pessoas das organizações atuais que foram elevadas nos cargos para terem uma missão mais alargada a todo o portfólio, porque o portfólio era constituído por um grupo de hotéis da marca NAU e um grupo de hotéis com gestão independente. Então, temos pessoas dos hotéis NAU que agora coordenam atividades em todos os hotéis, como temos pessoas dos hotéis independentes que também têm a missão agora de alargar as suas atividades para os outros hotéis.
“A decisão de focar no início todas as nossas atenções na reestruturação do revenue management e na implantação dos novos sistemas foi a melhor decisão que podíamos ter tomado e foi a mais correta”
Como é que a Highgate olha para o mercado português?
Olham para o mercado português como um mercado extremamente interessante a médio e longo prazo, por duas razões: em primeiro lugar, porque Portugal é, sem dúvida, um destino turístico aqui na Europa imbatível, e acho que vai continuar a ser imbatível durante muitos anos, enquanto tivermos o clima que temos, as pessoas que temos, a segurança que temos e enquanto formos capazes de tomar conta de tudo aquilo que temos aqui. A segunda razão é que Portugal está agora a ser redescoberto pelos americanos como destino turístico, mas também a nível de investimento. Esses dois fatores fazem com que a Highgate dê uma atenção bastante forte a Portugal. Por outro lado, esta oportunidade de um portfólio de 18 hotéis não aparece todos os dias e também é uma oportunidade para pôr o pé na Europa e expandir o portfólio. A Highgate está a analisar várias oportunidades em toda a Europa.
Que vantagens traz ao mercado português a entrada de um player como a Highgate?
Acho que a vantagem essencial é a nível da gestão dos ativos hoteleiros. Diria que a contribuição que a Highgate pode trazer à gestão dos ativos aqui em Portugal talvez seja mais importante do que contribuir para o destino turístico, apesar de haver uma contribuição, sem dúvida. O simples facto de termos uma agência de comunicação nos EUA a trabalhar exclusivamente para alguns ativos nossos cá em Portugal, contratada por nós, e que traz jornalistas cá, já faz com que estejamos a aumentar a visibilidade do destino Portugal nos EUA. Mas a nível da gestão dos ativos, podemos fazer coisas que não se fazem por enquanto cá em Portugal.
“esta oportunidade de um portfólio de 18 hotéis não aparece todos os dias e também é uma oportunidade para pôr o pé na Europa e expandir o portfólio. A Highgate está a analisar várias oportunidades em toda a Europa”.
Como por exemplo?
Trazer tecnologia, expertise e parcerias para a gestão dos hotéis que estão num nível superior àquilo que existe cá em Portugal. Como referi no início, o simples facto de termos acordos especiais com as OTA’s, com operadores turísticos, o facto de termos tecnologia que não existe cá em Portugal à disposição dos nossos hotéis, faz com estejamos num patamar um pouco diferente das plataformas portuguesas, que por si são boas, com gente competente a trabalhar, mas que falta essa capacidade de ir buscar mais informação, mais tecnologia lá fora. Podemos contribuir bastante para melhorar a rentabilidade dos ativos em Portugal.
Ao nível dos mercados, estimam o crescimento do mercado americano?
Sem dúvida que, a nossa presença nos EUA, vai fazer com que possamos melhorar nos nossos hotéis a vinda do mercado americano, já estamos a ver isso. Isso vai acontecer. É muito cedo ainda, acabámos de chegar, os contratos não começam a produzir no dia seguinte, mas sem dúvida que isso vai acontecer.
“Uma das características da Highgate é a excelência na gestão dos recursos humanos”
Qual é o posicionamento que a Highgate quer alcançar em Portugal?
É justamente tentar fazer aquilo que a Highgate já faz lá fora, que é ter um nível de gestão dos hotéis superior àquilo que existe.
Procuram outras oportunidades de negócio em Portugal?
É evidente, isso não vai parar nunca. Procuramos novas oportunidades em todo o país.
Quando diz que a rentabilidade dos hotéis melhorou, refere-se a todos os hotéis do portfólio?
Todos os hotéis do portfólio melhoraram. Uns melhoraram mais do que outros, porque alguns tinham mais potencial de melhoria do que outros. Mas há um tema que não falei e que acho que é importante, e que está no centro das nossas preocupações.
Qual?
Os recursos humanos. Uma das características da Highgate é a excelência na gestão dos recursos humanos. Isso é um tema que não se implementa de um dia para o outro. Já fizemos algumas pequenas coisas, para darmos algumas indicações aos colaboradores dos hotéis da Highgate em Portugal. Logo no início deste ano fizemos uma reunião geral, no Algarve, com todos os colaboradores. Estavam 600 ou 700 pessoas no centro de conferências do Salgados Palace e vieram pessoas da Highgate dos EUA. Fizemos uma apresentação da Highgate e uma distribuição de prémios. Serviu para passarmos as mensagens importantes que queremos que as pessoas retenham. Umas das mensagens importantes é o que designamos em inglês de “make your mark” (deixe a sua marca). Queremos encontrar fórmulas de organização e de ambiente de trabalho nos hotéis, em que os colaboradores se sintam mais autónomos para tomarem decisões, que sejam as mais úteis para os clientes e para a empresa. É assim que vão deixar a sua marca no seu trabalho no dia a dia. Dou um exemplo simples: um empregado de bar que esteja a servir dois clientes, e ouça o comentário que é o aniversário de um deles, pode perfeitamente trazer e abrir uma garrafa de champanhe, vai deixar a sua marca, não tem de pedir autorização a ninguém para o fazer. Se o fizer, o cliente vai pensar: “Algo de diferente acontece neste hotel”. Em segundo lugar, tentamos encontrar fórmulas que melhorem, não só o ambiente de trabalho, mas também a eficácia com que as pessoas trabalham. Não discutimos a aquisição de carrinhos para as empregadas de quarto, isso não se discute, sem isso ninguém pode limpar quartos, se não houver computadores as pessoas não conseguem trabalhar. Como é que facilitamos a vida das pessoas? Pusemos a funcionar o programa EcoWheels, em que pomos à disposição bicicletas para as pessoas irem trabalhar, damos incentivos financeiros a colaboradores que têm carro para partilharem o carro com os colegas, e em alguns casos, vamos mais longe, fizemos uma parceria com uma marca de transporte para facilitar o transporte das pessoas de casa para os hotéis. É uma série de pequenas coisas que estamos a tentar implementar a nível da gestão dos recursos humanos, de forma a que os colaboradores sintam que trabalhar nos nossos hotéis é mais interessante para eles do que outros hotéis. Este é um tema em que vamos estar extremamente focados, juntamente com a parte social, que tem muito a ver com o ESG, meio ambiente, apoio às comunidades locais, trazermos para a comunidade local os nossos princípios de colaboração. Isso faz com que as pessoas que trabalham na Highgate se sintam mais orgulhosas de trabalhar numa empresa que cuida não só dos clientes, mas também cuida dos colaboradores e das pessoas que moram à volta dos hotéis.
É um trabalho recente, mas pergunto-lhe se já conseguem avaliar os resultados?
É cedo, mas há um resultado que posso dar-lhe agora. A grande maioria dos nossos clientes são estrangeiros, por isso uma das coisas que temos de fazer é dar meios às pessoas para aperfeiçoarem o seu inglês. Abrimos cursos de inglês para toda a gente. Mais de 280 colaboradores inscreveram-se nos cursos de inglês.
