Novo operador turístico ligado à Airmet, o Koala – Travel Lab nasce com a ambição de trazer diferenciação ao mercado, apostando em produto próprio, preço garantido desde o primeiro momento e numa lógica de “laboratório” para desenvolver propostas fora do mainstream. Em entrevista, Timóteo Gonçalves, um nome incontornável da distribuição turística em Portugal, com décadas de experiência acumulada, explica por que aceitou o desafio de liderar o operador e a visão que sustenta esta nova aposta.
O que o motivou a aceitar este desafio e liderar o lançamento do Koala – Travel Lab?
Chega um momento na vida profissional em que, por convenção, se fala em reforma. Talvez isso faça sentido para algumas pessoas, mas não é o meu caso — sinto-me bem e com vontade de continuar.
Depois do meu percurso na Halcón (depois na B Travel Brand e na B Travel), e após dois anos como consultor na Ávoris, chegou ao fim esse ciclo. E percebi que ainda era cedo para parar. Não me vejo reformado — sinto que ainda tenho para dar, de forma objetiva e sem saudosismo.
Julgo que o meu know-how ainda é aplicável e utilizável e surgiu uma oportunidade: alguém que tinha um projeto, neste caso a Airmet, e alguém que acha que tem o conhecimento. As duas vontades juntaram-se e foi o momento certo. Foi o momento certo, é isso — não mais do que isto.
O Koala apresenta-se como um operador com propostas diferenciadoras. O que distingue, na prática, a vossa abordagem da restante oferta no mercado?
Primeiro ponto: vamos para o mercado com uma abordagem de melhor preço desde o primeiro momento. Estamos, de certa forma, nas antípodas de grande parte do mercado, que lança preços e depois vive de campanhas — Black Friday, BTL, campanhas constantes. Nós avançamos com uma proposta de melhor preço desde o primeiro momento.
Segundo aspeto: não estamos focados em ser os mais baratos, porque nunca se é o mais barato, o nosso foco é na melhor relação qualidade-preço. Procuramos a qualidade do produto e garantir essa qualidade ao melhor preço que conseguimos. Não prometemos ser os mais baratos — prometemos best value.
O terceiro aspeto é a diferenciação. Com a experiência que tenho, vejo que os grandes operadores turísticos — alguns de capital português, outros espanhol — não conseguem parar para trabalhar propostas pequenas ou médias. O risco é grande, o volume é grande e não há espaço para fazer “laboratório”.
É precisamente aí que nos posicionamos. Não viemos para fazer charters para a Tunísia, Caraíbas ou Senegal. Viemos para encontrar propostas de viagem que sejam diferentes.
Está tudo inventado, é verdade. Mas ainda é possível fazer diferente. E, com essa diferenciação, dar também diferenciação às agências Airmet. De maneira que um cliente que chegue a uma agência Airmet e encontre um produto do Koala Travel Lab não consiga ir a uma agência não Airmet do outro lado da rua e obter imediatamente o mesmo preço ou um desconto maior. Esse é o nosso posicionamento.
“Está tudo inventado, Mas ainda é possível fazer diferente. E, com essa diferenciação, dar também diferenciação às agências Airmet”
O operador nasce ligado ao grupo de gestão Airmet. Vai trabalhar exclusivamente com estas agências ou existe abertura a outros canais de distribuição?
O meu passado e a minha experiência vêm de fazer algo semelhante a isto. O produto próprio da Halcón — que depois foi também da B Travel Brand e da B Travel — era um produto de tour operação.
A questão é que, quando se tem apenas 50, 60 ou 100 agências, é muito difícil defender esse produto. Trabalhar com uma rede de distribuição que tem 530 agências, sabendo que o resto da distribuição está mais ou menos dividido em duas ou três grandes marcas, leva-me a pensar que não faria sentido estarmos a dispersar esforços.
Na prática, o local certo para lançar a semente é na rede Airmet. São 530 agências. Para começar, é muito bom.
Considera que essa é uma escala suficiente para um operador?
Creio que sim. Se tivéssemos charters semanais, naturalmente que 1500 agências seriam melhores do que 500. Mas, para o tipo de produto que fazemos, 530 agências são uma escala suficiente.
Costumo dar este exemplo: há 530 pássaros dentro de uma gaiola com as portas abertas. Estamos conscientes de que um grupo de gestão é composto por agências independentes, que são donas do seu destino, mas que têm um guarda-chuva comum.
Não trabalhar esta base e querer ir para todo o lado não seria de sensato.
Qual foi a reação das agências Airmet ao projeto?
Estivemos presentes nas reuniões regionais da Airmet. Foi uma amostra — cerca de 200 agências, num total de 530 — mas bastante representativa.
Senti que os agentes da Airmet gostaram da abordagem e perceberam-na. Não venho propriamente da área farmacêutica, venho das viagens, e sei a importância de ter um produto diferenciado — vivi isso na prática.
Também tive a oportunidade de lhes explicar que a nossa ambição é sermos uma pequeníssima parte da sua faturação. Mas é com essa pequeníssima parte que vão conseguir diferenciação. Porque, caso contrário, a única coisa que têm para vender, num mercado tão vasto, é reduzir a sua comissão através de descontos.
Acho que receberam muito bem o projeto e perceberam que a Airmet cria este operador com o espírito de os servir — e que o operador será tão importante e tão grande quanto aquilo que eles quiserem que seja.
Se os agentes da Airmet não apoiarem, não haverá vendas e o operador terá um caminho muito curto. Se houver apoio e vendas, também não é preciso milhares e milhares de reservas. À medida que houver vendas, a quantidade de produto que vamos disponibilizar será maior, em função daquilo que considerarmos suficiente.
“[ as aGências] receberam muito bem o projeto e perceberam que a Airmet cria este operador com o espírito de os servir — e que o operador será tão importante e tão grande quanto aquilo que eles quiserem que seja”
Destinos e vendas
Que tipo de viagens já estão programadas para os próximos meses? Além de destinos como Maldivas, Cabo Verde e Porto Santo, que outras apostas podemos esperar?
Se queremos garantir o melhor preço desde o primeiro momento, não pode haver dinamismo no preço. Ir buscar o hotel a um lado, a tarifa aérea a outro, juntar tudo e aplicar uma margem — hoje custa 100, amanhã 120 — esse não pode ser o caminho.
Para garantir esse melhor preço desde o início, temos de trabalhar com bloqueios. No fundo, é uma lógica de grupo: preço de grupo para individuais.
A diferenciação começa logo nos produtos. Em Cabo Verde, temos um circuito com mais uma ilha do que o que está normalmente no mercado. São quatro ilhas, oito noites, incluindo São Vicente, Santo Antão, Santiago e ainda o Fogo, onde também se pernoita. É um pouco mais caro, mas com melhor relação qualidade-preço.
As Maldivas são uma aposta natural e estão ligadas a uma pessoa importante na distribuição turística, que transmite confiança: Fernando Bandrés. É ele o responsável pelo Ecoboo Maldives, um projeto português muito bem pensado. Sabendo isso, e tendo-o no destino a acompanhar os clientes, a decisão foi natural. Temos sete partidas do Porto e sete de Lisboa, entre junho e outubro, com voos Turkish, lugares e quartos contratados e preço garantido — sem dinamismo.
O Porto Santo é uma aposta óbvia. E aqui permito-me dizer que conheço bem o destino: quando poucos acreditavam, no início dos anos 2000, a Halcón já fazia charters semanais. Sei que uma semana é pouco. O Porto Santo primeiro estranha-se, depois entranha-se.
Por isso, temos um produto de nove noites, com voos regulares da TAP (Lisboa e Porto via Lisboa), partidas às terças e regresso às quintas. Diferenciamo-nos também na forma de vender o The Navigator – Columbus Resort: apenas em room only e pensado para famílias. Porquê room only? Porque os portugueses podem viajar para o Porto Santo só alojamento e fazer o que fazem num destino normal de praia como o Algarve: fazer as refeições no alojamento. Isso permite poupar bastante dinheiro. Temos opções desde duplex para quatro adultos e duas crianças até pool villas para oito adultos e duas crianças. Lançámos também o hotel de luxo do grupo Vila Baleira, o Legacy Ithos, o que reforça a diferenciação.
Estes são os três produtos base. Além destes, vamos ter cruzeiros com a mesma lógica. Usamos o conceito Travel Lab porque andamos à procura de oportunidades: analisamos, procuramos e, quando consideramos que são boas e interessantes, programamos.
Nos cruzeiros, vamos procurar ofertas com preços muito competitivos, fazer bloqueios e disponibilizar ao mercado como preço de grupo para individuais. Existe risco, naturalmente, porque implica pagamento antecipado, mas faz parte do modelo.
Todos estes produtos já estão disponíveis. O que ficará disponível agora são as grandes viagens. Aqui é difícil diferenciar, a não ser com propostas muito fora do comum, que depois são difíceis de vender.
Os itinerários clássicos — Índia, Japão, Istambul com Capadócia, Tailândia — já existem no mercado. Nós acrescentamos Nova Zelândia, que considero muito interessante para o mercado português, e um Canadá de 15 dias de vsai de um ponta à outra. É uma viagem cara, mas, olhando para o que inclui, não é assim tanto.
Nas grandes viagens, diferenciamo-nos também pelas datas de partida, que podem não coincidir com as do mercado e responder melhor a alguns clientes. Mantemos a lógica de contratação em grupo para venda a individuais, sem dinâmica de grupo.
Este é, no essencial, o nosso produto para 2026.
“Nas grandes viagens, diferenciamo-nos também pelas datas de partida, que podem não coincidir com as do mercado e responder melhor a alguns clientes. Mantemos a lógica de contratação em grupo para venda a individuais, sem dinâmica de grupo”
Quando é que começaram a comercializar?
Dois ou três dias antes da Semana Santa. Janeiro foi dedicado a questões burocráticas, fevereiro à análise e contratação de produto, e o início de março ao pricing e entrega ao marketing.
Creio que, em tempo recorde, conseguimos colocar tudo no mercado.
Como vai funcionar o booking?
Vamos ter um portal de vendas com OptiGest, que está a ser carregado. Acredito que, até ao final de maio, estará totalmente disponível e permitirá reservas online, como nos restantes operadores.
Até lá, as reservas são feitas offline, com resposta imediata.
Por experiência própria, a tecnologia é um apoio, mas não é tudo. Aprendi a viver sem ela e não sou daqueles profissionais que param quando o sistema falha.
Como é que se consegue hoje garantir uma relação qualidade/preço competitiva num contexto internacional tão volátil?
Como começámos já com uma perspetiva de conflitos, optámos por Istambul, o que nos dá algumas garantias. Porquê? Porque, apesar das grandes incertezas que existem no mundo, nota-se que a Turquia consegue ter uma existência razoavelmente pacífica com o resto da região. E a Turkish Airlines está claramente a beneficiar desse facto.
Portanto, apostámos no seguro, que é o hub da Turkish, e estamos também a apostar em destinos que estão um pouco afastados de possíveis zonas de conflito. Estamos a ser cuidadosos e, nestas coisas, a experiência conta muito.
Já vivemos muito, já passámos por muitas crises e sabemos que, normalmente, numa crise há sempre uma oportunidade. E creio que, para nós, esta crise — que dificulta a vida a toda a gente — é também uma oportunidade para quem está a começar.
Se calhar, num ambiente absolutamente normal, não seria tão fácil. Não é que seja fácil — é difícil, é muito complexo o que estamos a fazer. Mas a crise acabou por facilitar a nossa entrada no mercado.
Há uma tendência para vendas antecipadas e o operador Koala entra no mercado numa fase em que muitos operadores já têm vendas avançadas. Isso beliscou o seu grau de confiança?
É claro que, se tivéssemos lançado o produto em outubro, teria sido mais fácil. Mas o nosso timing foi o que foi. A oportunidade surgiu quando surgiu e temos de trabalhar com aquilo que temos, porque o mundo ideal não existe.
O que vai acontecer em 2027 é que o nosso produto estará disponível em outubro de 2026, como os outros, e isso dá mais tranquilidade.
Como é que tentámos ultrapassar este constrangimento? Com menos produto e menos quantidade. Provavelmente, para 2027 teremos mais produto e mais quantidade.
Mas, pela minha experiência, por mais que se diga que se vende imenso na BTL e nas campanhas de venda antecipada, e que o mercado já está todo vendido, a verdade é que, quando chegamos ao fim de maio, ainda há muito por vender para julho, agosto, setembro e outubro.
Mesmo que julho esteja mais composto, agosto ainda tem muito por vender, e setembro, outubro, novembro e dezembro ainda mais.
Há muitos portugueses que já decidiram, sem dúvida, mas também há muitos que ainda não decidiram. É claro que as dificuldades económicas — desde o subprime ao Covid — tornaram o cliente mais racional.
Hoje, quando vê um preço que considera conveniente, compra imediatamente. A compra por impulso praticamente desapareceu.
Ainda assim, estamos perfeitamente a tempo de vender junho, julho, agosto, setembro e outubro. Até porque não temos nenhum produto com partidas antes de junho.
Visão de mercado e desafios do setor
O primeiro trimestre ficou marcado por alguma instabilidade — desde cancelamentos em destinos como Cuba a reajustes por questões geopolíticas. Como é que as agências e operadores estão a lidar com este contexto?
Nada é mais difícil do que o Covid. Comparado com isso, o que aconteceu agora foi bastante mais controlável.
Quando o setor foi confrontado, em fevereiro de 2020, com o fecho total, tudo o que estava reservado teve de ser cancelado. E sem perspetivas de futuro — ninguém sabia para onde íamos. Isso foi o limite máximo do desespero e da crise. E nós passámos por isso.
O que aconteceu agora é complicado, mas também trouxe uma oportunidade para o setor. Muitos clientes que reservaram através de agências perceberam que tiveram apoio, que alguém lhes encontrou soluções. E os que reservaram diretamente perceberam que podem ter dificuldades, porque encontrar um interlocutor do outro lado nem sempre é fácil.
Portanto, foi um problema, sem dúvida, mas também um momento de credibilização. Um momento que reforça a mais-valia de um setor sobre o qual há muitos anos se diz que vai desaparecer — e que, afinal, ainda cá está.
“Estamos perfeitamente a tempo de vender junho, julho, agosto, setembro e outubro. Até porque não temos nenhum produto com partidas antes de junho”
Olhando para o setor da distribuição turística em Portugal, quais são hoje os principais desafios — e onde é que vê maiores oportunidades nos próximos anos?
O principal desafio é sempre o mesmo: o agente de viagens perceber que a única coisa que é sua é a comissão, a sua margem. Esta é uma questão com dezenas de anos.
Existe no ADN do agente de viagens um impulso para vender com desconto, e isso é um harakiri. Num contexto de globalização, com informação disponível por todo o lado e agora com a inteligência artificial, o consumidor consegue montar o seu próprio pacote, fazer tudo sozinho.
O agente de viagens só continua a ser relevante se for um conselheiro — se souber muito bem aquilo que está a vender e fizer valer esse conhecimento.
Se oferecemos o nosso principal atributo, que é o conhecimento, e o fazemos com desconto, estamos a descredibilizar a atividade.
Nunca vi ninguém entrar numa farmácia e perguntar ao farmacêutico qual é o desconto. E, portanto, além de se adaptarem às novas ferramentas de inteligência artificial, os agentes têm de perceber que a IA é apenas uma ferramenta. Pode ser generativa, mas gera conteúdos com base no que já existe — não cria de raiz. Criar é humano.
Os agentes de viagens têm de entender que estão perante um consumidor cada vez mais informado e um ambiente digital diferente. Mas, acima de tudo, o grande desafio é credibilizar a profissão — ter orgulho em vender o mundo, em trabalhar numa indústria da paz, em facilitar a vida às pessoas.
E isso implica formação contínua. A última coisa que um agente de viagens pode fazer é não estudar.
É preciso perceber que esta é uma atividade de formação constante, não só formal, mas também de autoformação, todos os dias. E, ao mesmo tempo, é fundamental proteger a margem com unhas e dentes.
“O principal desafio é sempre o mesmo: o agente de viagens perceber que a única coisa que é sua é a comissão, a sua margem”
O setor tem conseguido atrair recursos humanos qualificados? Como vê a nova geração?
Nasci numa época em que o “amor à camisola” era fundamental. Quem saía à hora era mal visto; quem ficava até tarde era valorizado. Isso era o oito. Hoje temo que estejamos no oitenta — uma relação mais transacional: paga-se um valor e entrega-se um serviço, e ponto final.
Entre o 8 e o 80 tem de existir um 40 — um equilíbrio em que as pessoas entregam valor, mas também constroem carreira e se desenvolvem.
O problema é que o setor das agências de viagens tem margens muito reduzidas. E há um aspeto que raramente se fala: quando um agente vende um pacote dentro da Europa, uma parte da sua comissão é entregue ao Estado através do regime da margem, que funciona como um imposto sobre o lucro à partida.
É uma incongruência, até porque as viagens fora da União Europeia estão isentas de IVA. Parece que o sistema fiscal incentiva mais as viagens para fora da Europa do que dentro.
Se pensarmos numa margem média de 12% ou 13%, e retirarmos IVA, custos de pagamento e outras despesas, sobra muito pouco. E com isso é preciso pagar salários, seguros, instalações.
Por isso, pagar melhores salários — que seria a forma mais direta de atrair talento — é muito difícil. E aumentar preços também não é solução, porque reduz a procura.
É um equilíbrio muito complexo. É uma atividade de muito jogo de cintura, instável e exige muita capacidade de adaptação, mas é também uma atividade muito atrativa, sexy, de conhecer o mundo, que pode compensar, em parte, aquilo que não se consegue oferecer em termos salariais.
