Há cerca de três meses, Mafalda Alves Dias trocou quase três décadas na Vodafone pela liderança do Real Hotels Group. A experiência acumulada nas telecomunicações, em Portugal e em vários mercados internacionais, é precisamente aquilo que acredita poder trazer de diferente à hotelaria: “uma maior abertura à inovação e à experimentação”. Em entrevista ao TNews, a nova CEO considera que o setor ainda “tem um longo caminho a percorrer na inovação”, defende que é necessário perder o receio de experimentar e errar e acredita que a principal mudança é de natureza cultural.
“A inovação não é uma coisa em que se abre uma caixa e ela aparece”, afirma. “Experimentar muito, errar pouco e aprender sempre e depressa” é a máxima que procura aplicar desde que assumiu funções, reconhecendo, contudo, que encontrou uma cultura diferente daquela a que estava habituada nas telecomunicações.
“Eu sinto um clash grande entre o tradicionalismo da hotelaria e a inovação das telecomunicações”, afirma. Na sua perspetiva, a inovação depende mais da cultura organizacional do que da tecnologia. “A inovação faz-se por tentativa e erro. Há muita cultura de experimentação. Vamos testar. Correu mal? Não faz mal. Corrige-se e tenta-se outra vez”, explica, defendendo que “sem tolerância ao erro não há inovação”.
Essa lógica já começou a ser aplicada dentro do grupo. A CEO revela que o Real Hotels Group está a testar novos modelos de tarifários, seguindo exatamente a abordagem que descreve: “A primeira vez tentámos, não funcionou. Não tem mal nenhum. Corrige-se, aprende-se e tenta-se outra vez.” O processo repete-se até atingir o desempenho desejado, um exemplo da cultura de experimentação que quer ver enraizada.
Para Mafalda Alves Dias, o desafio “é uma questão cultural, não é uma questão de tecnologia”, uma vez que as ferramentas já existem, mas falta criar organizações mais disponíveis para experimentar, aprender e melhorar continuamente.
Foi precisamente esta possibilidade de contribuir para essa transformação, e a confiança dos acionistas ao convidarem alguém de fora da hotelaria, que a levou a aceitar o convite. “Se os acionistas que trabalham nesta área há 20 anos acham que eu sou a pessoa certa para o lugar, eu tenho que ter fé na coragem que eles tiveram em fazerem-me esse convite.” A vontade de regressar a Portugal, depois de vários projetos internacionais, incluindo os dois últimos anos na Albânia, também pesou na decisão.
Grupo entra numa fase de consolidação, mas transformação continua
A consolidação acontece num ano que a CEO descreve como “difícil”, apesar de o turismo continuar a crescer. “O ano está a correr bem, mas é um ano difícil”, afirma, explicando que, embora o turismo continue a crescer, “a oferta cresceu muito mais” do que a procura, obrigando cada unidade a conquistar o seu espaço no mercado.
Depois da abertura do Holiday Inn Algarve Albufeira e do Holiday Inn Express & Suites Lisbon – Príncipe Real, em 2025, o foco do grupo está agora na maturação dessas operações. “Foram duas unidades novas em que o grupo investiu bastante e que estão a fazer o seu caminho e a crescer.” Não estão previstas novas aberturas este ano.
Ainda assim, considera que o processo de transformação está longe de concluído. O trabalho passa por reposicionar unidades e adaptar cada hotel à evolução da procura, preservando a identidade própria de cada ativo. “O mercado evolui e as unidades têm que evoluir com esse mercado também. Não podem ficar paradas no tempo.”
É neste contexto que se enquadra a abertura do Kimpton Lisboa, prevista para 2028, um projeto que introduzirá um novo segmento no portefólio do grupo. “É uma marca do luxury lifestyle”, afirma, acrescentando que representa “uma grande aposta” para o grupo e para Portugal, numa altura em que considera essencial reforçar a oferta dirigida a segmentos de maior poder de compra.
Apesar da crescente aposta em marcas internacionais, Mafalda Alves Dias garante que o grupo não definiu uma estratégia rígida. “Vivemos bem com a multi-identidade.” Para a CEO, mais importante do que a marca é que “cada unidade tenha a sua identidade bem definida e respeite o lugar onde está inserida, físico e social.”
Também por isso rejeita uma estratégia de crescimento baseada apenas no aumento do número de quartos. “O exercício não é feito numa base de ‘vamos crescer só para ter mais número de quartos’.” Antes de qualquer expansão, o grupo procura perceber que segmentos pretende servir e qual a melhor forma de responder a essa necessidade.
Segundo Mafalda Alves Dias, os Estados Unidos e o Canadá continuam a destacar-se como os mercados com maior crescimento. A Ásia também cresce, mas com alguma prudência. “Eu não diria uma desaceleração, eu diria uma pausa.” Espanha, Alemanha e Brasil também evoluem positivamente. O Reino Unido mantém-se estável, enquanto França evidencia quebra.
No mercado nacional, a principal alteração está na forma como os portugueses reservam as férias. “Estamos a sentir muito mais last minute. As pessoas estão mais à espera de descontos da última hora.”
Questionada sobre a concorrência de outros destinos mediterrânicos, identifica a Grécia, a Albânia, o sul de Espanha e Marrocos como mercados concorrentes. Ainda assim, rejeita alarmismo: “A concorrência é uma coisa muito salutar. Obriga-nos a ser melhores.”
Quanto ao crescimento internacional, é clara: “Queremos continuar a ser um grupo português.”
Tecnologia, clima e pessoas vão redefinir a hotelaria
A tecnologia será uma das principais alavancas da transformação que Mafalda Alves Dias pretende imprimir ao Real Hotels Group. Ainda assim, a CEO faz questão de separar aquilo que considera ser o papel da inovação tecnológica da essência da hotelaria. Se, por um lado, acredita que a automatização e a inteligência artificial serão decisivas para tornar as operações mais eficientes, por outro insiste que o contacto humano continuará a ser insubstituível. “As máquinas não vão fazer tão bem como nós”, afirma.
A pressão dos custos operacionais é um dos exemplos onde essa mudança será inevitável. Para Mafalda, a resposta não passa por continuar a repercutir os aumentos nos preços pagos pelos hóspedes. “Este crescimento é insustentável”, defende. A solução terá de passar por maior eficiência, automatizando processos que libertem as equipas para funções de maior valor acrescentado.
É precisamente nessa lógica que o grupo já começou a testar projetos de inteligência artificial. Um dos pilotos atualmente em curso utiliza IA para analisar desperdícios alimentares e identificar oportunidades de redução. Embora reconheça que muitas soluções tecnológicas já fazem parte da hotelaria há vários anos, acredita que o verdadeiro impacto ainda está por vir. “A inteligência artificial saiu dos bastidores e veio para a front line”, afirma. “Não acho que haja uma área que não vá ser impactada. Vai ser transversal a toda a cadeia de valor.”
Mas, apesar do entusiasmo pela tecnologia, é outro fenómeno que mais preocupa Mafalda Alves Dias quando olha para o futuro do turismo: as alterações climáticas. Na sua opinião, Portugal terá de adaptar não só a forma como promove o destino, mas também a maneira como os hotéis desenham a experiência dos hóspedes. “Tem que se mudar não só a lógica do circuito do cliente dentro do hotel, mas também a lógica de como vendemos Portugal lá fora.”
“Se calhar [a época alta] já não vai ser julho e agosto”, afirma. Para a CEO, será cada vez mais importante reforçar as shoulder seasons e distribuir a procura ao longo do ano, não apenas para responder às alterações climáticas, mas também para melhorar a sustentabilidade do setor.
Essa visão estende-se ao próprio modelo de desenvolvimento turístico. “Não vamos querer ter as questões que Barcelona, Paris ou Roma têm”, afirma. Na sua perspetiva, o crescimento deve ser feito com respeito pela identidade dos destinos e pela ligação às comunidades locais. “Quando chegamos a um sítio e só vemos estrangeiros, perde a graça.”
A mesma lógica aplica-se à questão dos recursos humanos, um dos maiores desafios da hotelaria, sobretudo em destinos como o Algarve. Mafalda Alves Dias reconhece que a escassez de mão de obra continua a afetar todo o setor, mas considera que o problema está profundamente ligado à sazonalidade. “É um ciclo vicioso”, resume. A forte concentração da procura em poucos meses impede a criação de emprego estável e limita o desenvolvimento das economias locais. Por isso, acredita que o caminho passa por alargar a procura a outras épocas do ano, reduzindo a dependência da época alta e criando condições para uma atividade mais regular. “Temos de transformar esse círculo num círculo virtuoso e não vicioso”, conclui.
