O turismo é um setor feito por mulheres, mas continua a ser liderado quase exclusivamente por homens. Este é o paradoxo que serve de ponto de partida para um novo estudo apresentado esta quinta-feira, 16 de julho, na Nova SBE, em Carcavelos, no âmbito do Think Tank “Women Leadership in Tourism & Hospitality”, promovido pelo Westmont Institute of Tourism & Hospitality, com o apoio do TNews. O estudo conclui que a reduzida presença feminina nos cargos de liderança resulta de um problema sistémico, agravado pelas características da própria indústria, e apresenta recomendações dirigidas a empresas, associações, decisores políticos e líderes do setor.
Ao longo de mais de um ano, desde maio de 2025, o Think Tank “Women Leadership in Tourism & Hospitality” promoveu três sessões que reuniram académicos, líderes e profissionais do turismo para refletir sobre os obstáculos que continuam a limitar a progressão das mulheres para cargos de topo e identificar soluções para promover uma maior igualdade de oportunidades no setor.
Este ciclo de reflexão culminou com a apresentação do estudo “Women in Tourism Leadership. The representation gap: Strategic recommendations from a systems analysis of the Portuguese tourism industry”, desenvolvido pelo Leadership for Impact Knowledge Center, em colaboração com o Westmont Institute of Tourism & Hospitality.
O estudo conclui que a sub-representação feminina em cargos de liderança no turismo não resulta apenas de dificuldades de acesso às posições de topo, mas de um conjunto de fatores estruturais e sistémicos que se reforçam mutuamente e que são potenciados pelas especificidades da própria atividade turística.
“Quando olhamos para os números relativos aos cargos de liderança, observamos um declínio impressionante para 20% de mulheres em funções de gestão de topo (C-level) no setor do turismo”
Mariana Cabral, do Leadership for Impact Knowledge Center da Nova SBE
Um paradoxo que os números confirmam
A apresentação, conduzida por Mariana Cabral e Ana Milhazes, do Leadership for Impact Knowledge Center da Nova SBE, começou por enquadrar a dimensão do problema com dados globais que evidenciam o contraste entre a forte presença feminina na força de trabalho e a sua reduzida representação nos cargos de decisão.
Segundo dados da ONU Turismo de 2025, as mulheres representam entre 54% e 56% da força de trabalho global do turismo, uma percentagem significativamente superior à registada na economia em geral, onde representam cerca de 41,6% dos trabalhadores.
Contudo, quando se analisam as chefias, a realidade altera-se drasticamente. “Quando olhamos para os números relativos aos cargos de liderança, observamos um declínio impressionante de 56% para 20% de mulheres em funções de gestão de topo (C-level) no setor do turismo, segundo dados de 2023”, indicou Mariana Cabral, acrescentando que nos restantes setores essa percentagem ascende aos 32,6%.
“O setor do turismo é construído sobre o trabalho das mulheres, mas é liderado quase inteiramente por homens”, frisou Mariana Cabral, destacando que a quebra da representação feminina ao longo da hierarquia “é muito mais acentuada no turismo”, refletindo dinâmicas específicas da indústria.
Também ao nível da liderança política, apenas 30% dos ministros do Turismo são mulheres, embora este valor seja superior aos 22,4% registados no conjunto dos ministérios a nível global. Foi ainda salientado que nenhuma associação nacional de turismo é atualmente liderada por uma mulher.
Outro dos indicadores destacados prende-se com a desigualdade salarial nos cargos executivos. De acordo com os dados apresentados, uma mulher que ocupa exatamente a mesma função executiva que um homem recebe, em média, apenas 60% da sua remuneração. A diferença salarial entre executivos no turismo atinge 38,48%, acima dos 27,1% registados nos restantes setores na Europa.
Segundo a investigadora, estes números demonstram que “existe claramente um problema de equidade de género em todos os setores, mas que é amplificado pelo turismo”. Além de uma questão de equidade, acrescentou, trata-se também de “uma vulnerabilidade estratégica para um setor que está a excluir metade da sua força de trabalho da liderança, tornando-se menos inovador, menos resiliente e menos preparado para o futuro”.
Assim, o estudo revela que, “quanto mais elevado é o nível hierárquico, menor é a presença feminina”. Embora as mulheres representem cerca de 46% dos profissionais em funções de entrada e gestão intermédia, ocupam apenas 7% do topo da liderança. “Não é um problema de falta de talento nem de falta de mulheres no pipeline de liderança. É um problema de ligação. As mulheres vão saindo ao longo desse percurso”, explicou Mariana Cabral.
O estudo identificou ainda um crescente movimento internacional em torno da promoção da liderança feminina, sustentado por legislação, programas multilaterais e iniciativas empresariais.
Entre os exemplos apresentados encontram-se metodologias da Organização Internacional do Trabalho para avaliação salarial neutra em termos de género, o programa Centre Stage da ONU Turismo e redes internacionais de mentoria, bem como iniciativas implementadas por grupos hoteleiros como Hilton, Accor ou o Sheraton Lisboa Hotel & Spa (Marriott), o primeiro hotel em Portugal a obter a certificação GEEIS.
Apesar da multiplicação destas iniciativas, a investigadora questionou porque continua a existir um défice de representação feminina. “Temos o problema e temos muitas soluções, mas nada está verdadeiramente a resolvê-lo”, afirmou, defendendo que falta “uma compreensão unificada do fenómeno” e, sobretudo, “uma perspetiva sistémica de todas as dimensões que alimentam e perpetuam a sub-representação das mulheres na liderança”.
Desta forma, deixou uma questão central que o estudo visa responder: “como pode o ecossistema – líderes, operadores, decisores políticos, educadores – intervir para mudar o sistema?”.
“Isto não é apenas uma questão de equidade. É também uma vulnerabilidade estratégica para um setor que está a excluir metade da sua força de trabalho da liderança, tornando-se menos inovador, menos resiliente e menos preparado para o futuro”
Mariana Cabral, do Leadership for Impact Knowledge Center
Como foi analisado um problema que vai além da igualdade de género
Para responder a esta questão, o estudo recorreu a uma metodologia de systems mapping, desenvolvida pelo Leadership for Impact Knowledge Center ao longo dos últimos dois anos. Segundo Mariana Cabral, foi utilizada “uma metodologia inovadora para mapear o fenómeno da sub-representação das mulheres na liderança no setor do turismo”, permitindo compreender a complexidade do problema e identificar os pontos de intervenção com maior potencial de mudança.
O trabalho desenvolveu-se em três fases: compreender os fatores determinantes (análise de mais de 60 estudos científicos, relatórios institucionais e documentos de políticas públicas, realização de 23 entrevistas semiestruturadas); explorar as dinâmicas do sistema (identificação de 75 variáveis sistémicas, mais de 200 relações causais validadas, 15 ciclos de feedback e quatro domínios de ação) e mapeamento de stakeholders e soluções (benchmarking nacional e internacional de iniciativas de equidade de género em mais de 12 países).
O objetivo final consistiu em identificar 13 pontos de intervenção que deram origem a 16 recomendações dirigidas ao ecossistema do turismo e a 12 recomendações específicas para o Westmont Institute.
As entrevistas envolveram 23 líderes de quatro áreas profissionais: hotelaria, políticas públicas de turismo, academia e educação, e empreendedorismo e impacto social. Dessas entrevistas, 18 foram realizadas a mulheres e apenas cinco a homens.
“Esse número é, por si só, uma conclusão do estudo. Quando contactámos o ecossistema, as mulheres mostraram-se significativamente mais disponíveis para participar. A ausência de vozes masculinas nesta sala espelha também a ausência de envolvimento masculino neste tema“, afirmou Ana Milhazes.
Os testemunhos convergiram em quatro grandes conclusões. A primeira é que a discriminação não desapareceu, mas tornou-se mais subtil. “O que nos disseram foi surpreendentemente consistente”, referiu Ana Milhazes, partilhando o testemunho de uma dirigente hoteleira que afirmou: “chego às reuniões e a decisão já foi tomada. Nada é dito de forma explícita, por isso nada pode ser contestado de forma explícita”. Outra gestora relatou que “mulheres nos departamentos de recursos humanos excluem outras mulheres com base na probabilidade de engravidarem — a discriminação vem de dentro”.
A segunda conclusão prende-se com o impacto da maternidade, apontada em todas as entrevistas como o principal momento de rutura nas carreiras. Segundo o estudo, uma diretora-geral disse que telefonou para o hotel poucas horas depois de dar à luz e, ainda assim, sentiu-se penalizada profissionalmente. Outra dirigente resumiu o problema de forma simples: “os salários no turismo são demasiado baixos para pagar serviços de apoio à infância, por isso as mulheres não conseguem resolver esta equação. Recuar torna-se a única escolha racional”.
A terceira conclusão revelou que muitas mulheres em posições de topo não apoiam outras mulheres no seu percurso profissional. Uma das entrevistadas alertou que “algumas mulheres que chegaram ao topo por adotar comportamentos masculinos passam a fazer parte do próprio sistema”, dificultando a progressão de outras profissionais.
Por fim, o estudo indica que continua a faltar uma participação ativa dos homens na promoção da igualdade. Um CEO de um grupo hoteleiro admitiu durante as entrevistas: “apoio esta causa, mas sei que a minha posição é pouco comum entre os meus pares”. Outro responsável sintetizou a desigualdade de credibilidade com uma frase: “um homem pode dizer que estão 40 graus e todos acreditam. Uma mulher tem de explicar a pressão atmosférica, a direção do vento e o padrão sazonal”.
“A equidade de género simplesmente não faz parte da agenda de quem tem o poder para mudar o sistema”, sublinhou Ana Milhazes. “Este é o padrão: falta de sensibilização, intervenções isoladas, progresso lento. O problema não é a falta de esforço, mas sim a falta de pensamento sistémico”.
“A equidade de género não faz parte da agenda de quem tem o poder para mudar o sistema. O problema não é a falta de esforço, mas sim a falta de pensamento sistémico”
Ana Milhazes, do Leadership for Impact Knowledge Center
O sistema que continua a afastar mulheres da liderança
A fase seguinte do estudo procurou compreender os mecanismos invisíveis que perpetuam a desigualdade. Recorrendo ao chamado modelo do iceberg, Mariana Cabral explicou que o objetivo foi identificar os fatores que permanecem escondidos sob a superfície e que alimentam continuamente a sub-representação feminina. No total foram identificadas 75 variáveis organizadas em duas dimensões.
A primeira corresponde aos fatores estruturais comuns a outros setores, como a segregação ocupacional por género, a penalização salarial associada à maternidade, ausência de métricas de responsabilização ou normas culturais ligadas ao papel tradicional da mulher enquanto cuidadora.
A segunda dimensão corresponde aos fatores específicos do turismo que, de acordo com o estudo, “amplificam e aceleram” estes problemas. Entre eles destacam-se a concentração feminina em determinadas funções, a exigência de disponibilidade permanente, os baixos salários, a sazonalidade, os horários instáveis, os ambientes hostis de contacto direto com clientes e os preconceitos associados ao género.
A partir deste mapeamento, a equipa procurou responder a uma questão central: “como é que estas variáveis se interligam para gerar ciclos viciosos que perpetuam a falta de mulheres nos cargos de liderança?”. A resposta, explicou Mariana Cabral, passa por dois mecanismos principais: a autoexclusão das mulheres do percurso para posições de topo e o gatekeeping sistémico, que continua a limitar o acesso das mulheres à liderança.
Estes processos organizam-se em quatro grandes domínios. O primeiro, designado “greedy job design”, está relacionado com a forma como os postos de trabalho são concebidos no turismo. Como explicou a investigadora, remunerações e promoções continuam a recompensar “horas de trabalho e disponibilidade incondicionais“, criando ciclos que transformam qualquer interrupção da carreira “numa perda permanente” e numa fuga ao percurso de liderança.
O segundo domínio, “ideal worker norm”, corresponde ao sistema de crenças que sustenta esse modelo organizacional, assente na “ideia de que a disponibilidade constante é sinónimo de compromisso e ambição”. Segundo a investigadora, “isto gera ciclos causais como a valorização do excesso de trabalho e a penalização da flexibilidade”, perpetuando “um modelo mental que interpreta a disponibilidade visível como prova de compromisso, o que entrará em conflito com as normas de género tradicionais e criará barreiras sistémicas para que as mulheres alcancem a liderança”.
O terceiro domínio diz respeito ao capital social e às dinâmicas de poder. Aqui, o problema não está apenas na forma como as organizações funcionam, mas também no acesso às redes de influência. O estudo identificou fenómenos como o défice de aspiração, a invisibilidade estrutural, a escassez de mentoria, o sponsorship gap e as limitações no acesso ao capital e às oportunidades de progressão, criando “uma estrutura de sponsorship e visibilidade que apenas alcança quem já está dentro do sistema”.
Por fim, o estudo identifica um vazio de responsabilização institucional (institutional accountability vacuum). Para Mariana Cabral, o problema “não é apenas uma questão de design dos postos de trabalho, expectativas culturais ou dinâmicas relacionais”, mas também da informação disponível e da forma como as organizações são responsabilizadas. “Existe uma ausência de métricas e auditorias que permite que os enviesamentos passem despercebidos, criando uma lacuna no fluxo de informação que impede que estes enviesamentos venham ao de cima, sejam corrigidos e que as organizações sejam responsabilizadas”, explicou.
“Não se trata de mudar indivíduos, mas de transformar o sistema”
Ana Milhazes, do Leadership for Impact Knowledge Center
Recomendações: o que tem de mudar para quebrar o ciclo?
Na reta final da apresentação, Ana Milhazes sublinhou que o estudo não identifica uma solução única, mas sim um conjunto de intervenções articuladas. “Dividimos as recomendações em quatro níveis”, explicou, defendendo que a mudança exige a atuação simultânea de líderes, empresas, associações do setor e entidades públicas.
1. Mudar comportamentos individuais e capacitar aliados
O primeiro nível dirige-se aos próprios líderes e gestores, com especial enfoque nos homens que ocupam posições de decisão, bem como em mentores e patrocinadores (sponsors).
Entre as medidas propostas estão a utilização de licenças parentais intransmissíveis sem penalização, dando o exemplo dentro das organizações, o compromisso público de líderes masculinos com a promoção da igualdade e a criação de ações de mentoria e sponsorship para mulheres com potencial de liderança.
Ana Milhazes defendeu ainda que quem integra processos de recrutamento, promoção ou sucessão deve receber formação que vá além da sensibilização. O objetivo é dotar estas pessoas de ferramentas concretas para “interromper os enviesamentos” no momento da decisão.
2. Alterar a forma como as organizações gerem talento
O segundo conjunto de recomendações dirige-se às empresas, nomeadamente às lideranças, aos conselhos de administração e às equipas de Recursos Humanos.
O estudo defende que o desempenho deixe de ser avaliado pelo número de horas ou pela presença física, privilegiando resultados mensuráveis. Propõe igualmente garantir o regresso após a maternidade ao mesmo nível de responsabilidade, com planos previamente definidos para a substituição e reintegração.
Entre as recomendações consta ainda uma maior transparência nos processos de progressão, através de critérios públicos para promoções e acesso aos órgãos de decisão, bem como a implementação da Diretiva Europeia da Transparência Salarial.
3. Criar estruturas que nenhuma empresa consegue desenvolver sozinha
O terceiro nível centra-se nas associações do setor, escolas de hotelaria, redes profissionais, organismos de certificação e instituições como a Nova SBE e o Westmont Institute.
As recomendações passam pela criação de redes de mentoria e sponsorship entre empresas, definição de critérios de sucessão para PME familiares, investimento conjunto em programas que despertem ambições de liderança desde o início da carreira e desenvolvimento de uma certificação nacional para a igualdade de género no turismo.
O estudo propõe ainda a criação de um relatório nacional de benchmarking sobre liderança feminina no turismo, inspirado no modelo da Penn State/Fundação AHLA.
4. Reforçar a responsabilização de todo o setor
O último nível de intervenção dirige-se ao Governo, Turismo de Portugal, CITE, investidores e restantes decisores políticos.
Entre as propostas encontram-se a adoção de metas vinculativas para a representação feminina, sustentadas por dados auditados sobre progressão na carreira, a revisão das políticas de licenças parentais com uma lógica individualizada e intransmissível e a criação de uma coligação permanente entre Estado, investidores e setor para assegurar a continuidade de iniciativas como a certificação e um observatório dedicado à igualdade de género.
A terminar, Ana Milhazes deixou uma mensagem que resume a filosofia do estudo: “nenhum ponto de intervenção funciona sozinho. Cada um gera efeitos sobre os restantes. Este é um sistema de intervenções, não uma intervenção isolada”.
Por isso, concluiu, “não se trata de mudar indivíduos, mas de transformar o sistema”.
Consulte o estudo completo e reveja as sessões do Think Tank
O TNews acompanhou, desde o início, o percurso do Think Tank “Women Leadership in Tourism & Hospitality”, trazendo a debate as diferentes perspetivas e conclusões das sessões realizadas ao longo de mais de um ano.
Leia aqui a cobertura das três sessões anteriores do Think Tank:
O estudo completo “Women in Tourism Leadership. The representation gap: Strategic recommendations from a systems analysis of the Portuguese tourism industry”, desenvolvido pelo Leadership for Impact Knowledge Center da Nova SBE, está disponível aqui, assim como o respetivo one pager com os principais resultados e recomendações.
